Liderar en la incertidumbre en la era de la IA
Encuesta Global de CEO de PwC, 29ª edición
Los CEO están reinventando sus empresas valiéndose de la tecnología y buscando oportunidades de crecimiento en nuevos sectores, a pesar de un entorno en el que las amenazas son cada vez mayores.
Se suele decir que los lideres empresariales de éxito son aquellos que cuentan, al mismo tiempo, con un microscopio y un telescopio para identificar las amenazas a corto plazo y las oportunidades a largo plazo. Esta tensión es una de las cuestiones principales de la 29ª Encuesta Global de CEO de PwC, elaborada a partir de las respuestas de 4.454 presidentes y consejeros delegados de empresas de 95 países de todo el mundo.
Los CEO anticipan un 2026 lleno de desafíos. Muestran una confianza sobre el crecimiento de sus ingresos en el corto plazo sensiblemente menor que el año pasado y una mayor preocupación por amenazas como la volatilidad macroeconómica, los ciberriesgos y los conflictos geopolíticos. Al mismo tiempo, centran sus esfuerzos en la búsqueda de oportunidades para reinventar sus negocios. Los máximos ejecutivos siguen invirtiendo en inteligencia artificial, aunque todavía los retornos no son significativos, y sitúan la innovación entre sus principales prioridades. Muchos apuestan por entrar en nuevos sectores, en un contexto en el que estos se están reconfigurando y están transformando la economía global.
Principales conclusiones de la encuesta de este año
Una mayoría de los CEO (56%) afirma que sus compañías aún no obtienen retornos económicos significativos de sus inversiones en inteligencia artificial. Aunque un 30% dice haber aumentado los ingresos gracias a la IA en los últimos 12 meses y un 26% haber reducido costes.
Los CEO buscan oportunidades de crecimiento fuera de sus sectores naturales de actividad. Más del 40% señala que sus compañías han empezado a competir en nuevos nichos de negocio los últimos cinco años. Entre quienes planean grandes adquisiciones en los próximos tres años, cuatro de cada diez prevén realizar operaciones en otros sectores o industrias.
En comparación con el año anterior, cae la confianza de los CEO en las perspectivas de crecimiento de los ingresos a corto plazo. Solo el 30% se muestra muy o extremadamente confiado en el crecimiento de su facturación en los próximos 12 meses, frente al 38% de 2026 y al máximo del 56% registrado en 2022.
Casi un tercio de los CEO (29%) considera que los aranceles reducirán el margen neto de beneficio de sus compañías en los próximos 12 meses. La mayoría (60%) no espera cambios relevantes. Entre quienes anticipan una presión sobre los márgenes, predomina la expectativa de un descenso moderado.
Dos tercios de los CEO (66%) indican que han surgido preocupaciones relacionadas con la confianza de los grupos de interés en al menos un área de la operativa del negocio durante los últimos 12 meses. En este periodo, se observa una brecha significativa en el retorno total para el accionista entre las empresas cotizadas con mayores y menores problemas de confianza.
Gestionar un entorno tan complejo requiere un liderazgo ágil, capaz de moverse con rapidez entre retos, oportunidades y distintos horizontes temporales. Actualmente, los CEO dedican cerca de la mitad de su tiempo (47%) a cuestiones de corto plazo, mientras que solo el 16% se destina a iniciativas con un horizonte superior a cinco años. Lograr el equilibrio adecuado es clave para construir organizaciones que prosperen tanto en el presente como en el futuro.
El horizonte de oportunidad
La IA a escala empresarial
Cuando se pidió a los CEO que identificaran lo que más les preocupa en la actualidad, hubo una respuesta claramente mayoritaria: si sus organizaciones están transformando el negocio con la suficiente rapidez para mantener el ritmo del cambio tecnológico, incluida la inteligencia artificial.
Alrededor de un tercio de los CEO (30%) afirma que su compañía ha obtenido resultados tangibles de la adopción de la IA en los últimos 12 meses, principalmente en forma de mayores ingresos. En términos de costes, el 26% señala una reducción atribuible a la IA, mientras que un 22% indica un aumento. Más de la mitad (56%) asegura que no ha registrado ni un incremento de ingresos ni una reducción de costes derivada del uso de la IA, y solo uno de cada ocho (12%) declara haber obtenido ambos efectos positivos.
La mayoría de empresas aún no ha obtenido un retorno económico de su inversión en IA
P: En los últimos 12 meses, ¿qué impacto ha tenido la IA en tu empresa?
Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC, 29ª edición.
Resulta evidente que la era de la inteligencia artificial aún se encuentra en una fase inicial. Al preguntar a los CEO por el grado de implantación de la IA en sus organizaciones, solo una proporción limitada afirma aplicarla de forma amplia o muy amplia en áreas como la generación de demanda (22%), los servicios de soporte (20%), los productos, servicios y la experiencia de cliente (19%), la definición de la estrategia (15%) o la gestión del cumplimiento de la demanda (13%). A ello se suma que, según la Encuesta Global de PwC Workforce Hopes and Fears 2025, únicamente el 14% de los profesionales utiliza la IA generativa a diario.
CEO survey audio: Joe Atkinson
El siguiente paso consiste en establecer bases sólidas para la IA. La experiencia de PwC con diversas organizaciones confirma una tendencia clara: los proyectos aislados y de carácter táctico suelen generar un valor limitado y difícil de cuantificar. Los beneficios reales se alcanzan cuando la IA se implementa a escala empresarial y de manera alineada con la estrategia del negocio. Para lograrlo, es fundamental contar con pilares sólidos: un entorno tecnológico que facilite la integración de la IA, una hoja de ruta bien definida para las iniciativas de IA, procesos formales de gestión de riesgos y de IA responsable, y una cultura organizativa que promueva su adopción.
Base: encuestados que han utilizado al menos una herramienta de IA en uno o más ámbitos del negocio (n = 1.430). Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC, 29ª edición.
Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC, 29ª edición.
Nota: Los valores han sido calculados mediante modelos de regresión, comparando los percentiles 75 y 25 de las puntuaciones sobre los fundamentos y la implantación de IA en las empresas. El análisis se ajustó por país, sector, estructura de propiedad, ingresos y sede. Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC, 29ª edición.
Los datos de la encuesta de este año muestran que las compañías situadas en la vanguardia (una de cada ocho, que logra tanto un aumento de los ingresos como una reducción de costes gracias a la IA), son las que presentan un mayor avance en la construcción de estos fundamentos. Además, aplican la inteligencia artificial de forma más amplia en distintas áreas del negocio. Por ejemplo, el 44% de estas organizaciones ha incorporado la IA a sus productos, servicios y en la experiencia de cliente, frente a solo el 17% del resto de compañías.
Sectores sin fronteras
La inteligencia artificial no es la única fuerza que está transformando el negocio global. La combinación de tecnología, cambio climático, geopolítica y otras grandes tendencias están generando nuevas necesidades y preferencias en los clientes, impulsando modelos de negocio innovadores y difuminando las fronteras entre sectores. Muchas empresas ya exploran oportunidades más allá de los límites tradicionales de su actividad para reinventarse y crecer. Según la encuesta, cuatro de cada diez CEO (42%) afirman que sus compañías han empezado a competir en nuevos sectores en los últimos cinco años, un resultado similar al del año anterior. Además, entre los CEO que planean al menos una gran adquisición en los próximos tres años, un porcentaje comparable (44%) espera llevar a cabo operaciones fuera de su sector o industria actual.
Al preguntarles por los sectores en los que buscan estas oportunidades de crecimiento, tanto de forma orgánica como a través de adquisiciones, el tecnológico es la principal opción. A su vez, los CEO del sector tecnológico apuntan a áreas como la salud, los servicios empresariales y la banca y los mercados de capitales. Este último ámbito refleja la expansión continuada de las empresas de tecnología financiera hacia la banca y los pagos, así como los esfuerzos de los grandes actores tecnológicos por asociarse con las entidades financieras tradicionales o transformar su modelo de negocio.
Siguiente paso: reinventarse para superar al mercado. Los datos de la encuesta de este año muestran una relación sólida entre un mayor porcentaje de ingresos procedentes de nuevos sectores, márgenes de beneficio más elevados y una mayor confianza de los CEO en las perspectivas de crecimiento de sus compañías. En otras palabras, asumir un papel activo en la reconfiguración de las industrias está dando resultados.
Las compañías que quieran aprovechar este momento deben analizar tanto sus capacidades internas como las oportunidades externas. En el ámbito de las operaciones corporativas, por ejemplo, los estudios de PwC indican que las adquisiciones generan más valor cuando se centran en incorporar capacidades complementarias, en lugar de reforzar el poder de mercado o ampliar la base de clientes.
Más allá de una estrategia de adquisiciones eficaz, expandirse a nuevos sectores requiere establecer alianzas estratégicas con empresas y organizaciones clave que aporten capacidades complementarias, una capacidad que muchas organizaciones aún necesitan desarrollar. Este tipo de colaboración también puede requerir inversiones en los sistemas clave. Un ejemplo es el de un fabricante industrial que ha llevado a cabo una modernización integral de sus sistemas y su entorno de datos para facilitar la colaboración con nuevos socios dentro de la cadena de valor del ecosistema de la movilidad.
La globalización en movimiento
Algo más de la mitad de los CEO (51%) planea realizar inversiones internacionales en el próximo año. Al analizar con mayor detalle estas ambiciones globales, Estados Unidos consolida su posición como principal destino, ya que más de un tercio de los CEO (35%) lo sitúa entre los tres países que concentrarán la mayor parte de su inversión. Reino Unido y Alemania (ambos con un 13%), junto con China continental (11%), se mantienen entre las opciones preferentes.
Entre los cambios más relevantes respecto a la encuesta del año pasado, destaca India, seleccionada por el 13% de los CEO que prevén inversiones internacionales, frente al 7% del ejercicio anterior. España también aparece entre los destinos inversores preferidos.
Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudí irrumpen en el ‘top ten’, con una presencia significativa de CEO de sectores como bienes de consumo, banca y mercados de capitales, servicios de salud, tecnología e ingeniería y construcción. Este avance refleja la diversificación de las economías de Oriente Medio más allá del petróleo y el gas, en un contexto en el que los países del Consejo de Cooperación del Golfo (CCG) impulsan un ambicioso plan de expansión de infraestructuras a varias décadas vista, que incluye ciudades modelo, clústeres industriales y grandes proyectos de centros de datos. La oportunidad en torno a los centros de datos no se limita al sector tecnológico, sino que también se extiende a empresas de ingeniería y construcción, utilities, inversores en infraestructuras y entidades financieras.
Base: Todos los encuestados que prevén inversiones internacionales en los próximos 12 meses (n = 2.265). Nota: Las respuestas «no sabe / no contesta» se incluyeron en los datos de 2025, pero se excluyeron en los de 2026. Fuente: 29ª Encuesta Global de CEO de PwC.
Siguiente paso: seguir los flujos de capital. Nuestra encuesta refleja una globalización en transición, no en retroceso. Aunque esta visión es parcial (los datos no captan la magnitud de las inversiones previstas por las compañías ni el despliegue del capital a largo plazo por parte de bancos u otras instituciones financieras), muestra cómo surgen nuevas fuentes de valor en un contexto de reconfiguración de la economía global.
Se recomienda que las compañías consideren el seguimiento de los flujos de inversión global como un elemento central de su planificación estratégica, si aún no lo hacen. Los CEO también deberían analizar la visión global de sus propias actividades transfronterizas para identificar oportunidades que podrían estar pasando desapercibidas.
Confianza a la baja, amenazas al alza
En comparación con la encuesta global de CEO del año pasado, los líderes muestran una confianza significativamente menor respecto a las perspectivas de crecimiento de los ingresos de sus compañías en los próximos 12 meses. La confianza en el crecimiento a tres años también ha disminuido, aunque de forma menos acentuada.
¿Qué explica esta caída en la confianza? Aunque los CEO mantienen un optimismo general acerca de las perspectivas de crecimiento de la economía global, son menos confiados sobre la evolución económica local en muchos países. Además, los ciclos sectoriales influyen de manera significativa. Por ejemplo, la menor confianza de los CEO de seguros en el crecimiento a corto plazo coincide con el fin de un periodo dorado de rentabilidad para la industria. De la misma manera, los ejecutivos del sector petrolero enfrentan una demanda débil y preocupaciones generalizadas sobre el exceso de oferta.
Más allá de estas dinámicas sectoriales, los CEO muestran mayor preocupación por una serie de amenazas a corto plazo, como la volatilidad macroeconómica, los ciberriesgos, la disrupción tecnológica y los conflictos geopolíticos. Casi un tercio (31%) afirma que su compañía está muy o extremadamente expuesta al riesgo de pérdidas financieras significativas por ciber amenazas en el próximo año, frente al 24% de la encuesta anterior y al 21% de hace dos años. El ciberriesgo se sitúa ahora junto con la volatilidad macroeconómica como las principales amenazas identificadas por los CEO. Alrededor del 84% planea mejorar las prácticas de ciberseguridad a nivel corporativo en respuesta al riesgo geopolítico, lo que subraya la interconexión de las amenazas que enfrentan.
La incertidumbre relacionada con los aranceles surge como un nuevo factor, a medida que los gobiernos recalibran la política fiscal para proteger intereses nacionales, asegurar las cadenas de suministro y afrontar déficits presupuestarios. Uno de cada cinco CEO (20%) indica que su compañía está muy o extremadamente expuesta al riesgo de pérdidas financieras significativas por aranceles en los próximos 12 meses. La percepción del riesgo varía según la geografía: 6% en promedio en Oriente Medio, 28% en China continental, 30% en Turquía y 35% en México. Entre los CEO estadounidenses, el 22% considera que su compañía está muy o extremadamente expuesta, cerca del promedio global.
Casi un tercio de los CEO (29%) a nivel mundial prevé que los aranceles reduzcan el margen neto de beneficio de su compañía en el próximo año, frente al 60% que espera poco o ningún cambio y el 6% que anticipa una mejora. Entre quienes esperan reducción de márgenes debido a los aranceles, la mayoría prevé un descenso inferior al 15%.
Nota: La escala se ajustó para reflejar cambios en la medición desde 2022. Antes de 2022, se mostraban respuestas “Muy confiado” frente a “Extremadamente confiado”; después de 2022, se combinan ambas. Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC (29ª edición).
Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC (29ª edición).
Notas importantes: “Disrupción tecnológica” y “Disponibilidad de habilidades clave” no se incluyeron en 2024. “Disponibilidad de habilidades clave” se refiere a la menor disponibilidad de trabajadores con habilidades clave. Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC (29ª edición).
Fuente: Encuesta Global de CEO de PwC (29ª edición).
En un contexto de menor confianza y mayores amenazas, no sorprende que muchos CEO muestren menor disposición a tomar decisiones de gran envergadura. Un tercio (32%) señala que la incertidumbre geopolítica reduce su probabilidad de realizar nuevas inversiones significativas.
Siguiente paso: calibrar las preocupaciones. La incertidumbre siempre está presente. La cuestión clave para los CEO es cómo evitar quedarse paralizados en un mundo donde la acción dinámica genera ventajas. Los datos de la encuesta de este año muestran que las compañías que planifican grandes adquisiciones u otras inversiones importantes, a pesar del entorno incierto, registran un crecimiento más rápido y márgenes de beneficio superiores.
Otro desafío crítico para los líderes es determinar si sus percepciones y planes se basan en información actual y relevante. Como hemos observado en ediciones anteriores de la Encuesta Global de CEO de PwC, las percepciones de amenaza pueden variar notablemente incluso entre países cercanos. Por ejemplo, más de un tercio (34%) de los CEO en Alemania considera que su compañía está muy o extremadamente expuesta a ciberamenazas en el próximo año, frente al 16% de los CEO del Reino Unido, a pesar de que las empresas británicas continúan siendo objetivo de ciberataques frecuentes y de alto perfil. De cara a 2026, los CEO deberían aprovechar la oportunidad para revisar sus suposiciones y calibrarlas comparándose con sus pares a nivel internacional.
El camino hacia la reinvención
CEO survey audio: Matt Duffey
Innovar para reinventar
Cuando se preguntó a los CEO cuál es la cuestión que más les preocupa actualmente, en segundo lugar (tras la tecnología y la IA) apareció un tema vinculado a la innovación: si la capacidad de innovación de su compañía es suficiente para afrontar un futuro incierto. Además, la mitad de los CEO señala que la innovación es un elemento central de la estrategia de negocio de su empresa.
Sin embargo, al analizar las prácticas concretas que apoyan la innovación, se observa una brecha entre la aspiración y la realidad. Solo uno de cada cuatro CEO afirma, en gran medida, que su compañía dispone de proyectos de innovación de alto riesgo; cuenta con procesos rutinarios para detener proyectos de investigación y desarrollo que no cumplen expectativas; o dispone de un centro de innovación, incubadora o división de corporate venturing. En total, se preguntó sobre seis prácticas orientadas a fomentar la innovación. Menos de uno de cada diez CEO (8%) asegura que su compañía ha implementado al menos cinco de estas seis prácticas de manera amplia o muy amplia.
Fuente: 29ª Encuesta Global de CEO de PwC.
Las empresas con prácticas de innovación sólidas generan un mayor porcentaje de ingresos a partir de nuevos productos y servicios
P. ¿Qué porcentaje de los ingresos totales de su empresa en este ejercicio fiscal es atribuible a productos o servicios nuevos introducidos en los últimos tres años?
Fuente: 29ª Encuesta Global de CEO de PwC.
Siguiente paso: fortalecer la capacidad de innovación. Los CEO deben evitar lo que el autor Steve Blank denomina innovation theatre: actividades que parecen innovación pero que no generan valor tangible. Las prácticas incluidas en la encuesta de este año no garantizan el éxito en innovación, pero constituyen un buen punto de partida para que los CEO, sus equipos directivos y los consejos de administración analicen si la innovación es algo más que una prioridad retórica. Los datos muestran que las compañías que aplican un conjunto significativo de prácticas de innovación no solo logran un mayor porcentaje de ventas procedentes de productos y servicios nuevos, sino que también registran un crecimiento más rápido de los ingresos totales y márgenes de beneficio más elevados.
Del riesgo climático al valor climático
Más de cuatro de cada diez CEO (42%) señalan que su compañía está al menos moderadamente expuesta al riesgo de pérdidas financieras significativas derivadas del cambio climático en el próximo año. Los CEO de los sectores de seguros (51%) y energía y utilities (67%) son los más expuestos.
A pesar de ello, pocas compañías integran sistemáticamente los riesgos y oportunidades climáticos en la toma de decisiones. Solo alrededor de uno de cada cuatro CEO afirma que su compañía cuenta con procesos definidos para incorporar el cambio climático en decisiones relacionadas con la cadena de suministro y aprovisionamiento (24%) o en el diseño y desarrollo de productos (24%). En decisiones de asignación de capital, incluidas las fusiones y adquisiciones, esta proporción desciende al 20%. Aunque estos porcentajes suelen ser mayores en sectores con exposición climática inmediata, resulta sorprendente que menos de un tercio de los CEO de seguros afirmen que su compañía dispone de procesos definidos para considerar los riesgos y oportunidades climáticos en la asignación de capital.
CEO survey audio: Lynne Baber
Siguiente paso: integrar el cambio climático en la toma de decisiones. Un efecto de los nuevos requisitos de reporte de sostenibilidad es la mayor disponibilidad de datos relacionados con sostenibilidad, que muchas compañías pueden incorporar a sus procesos de decisión. Con esta información, las organizaciones tienen la oportunidad de pasar de un enfoque centrado en la gestión de riesgos a uno orientado a la creación activa de valor. Aunque cada compañía enfrenta un conjunto único de factores de sostenibilidad que influyen en su capacidad de generar valor, nuestra experiencia con organizaciones señala cinco áreas interconectadas que impulsan la creación de valor para la mayoría: riesgo climático físico, regulación, estrategia energética, cadenas de suministro y créditos fiscales e incentivos.
Los datos de la encuesta también muestran que las compañías con procesos definidos para integrar riesgos y oportunidades climáticas en sus decisiones se adaptan mejor a cambios en la demanda o en la oferta, ya sea por eventos climáticos u otros factores.
CEO survey audio: Kazi Islam
Competir a través de la confianza
La confianza de los grupos de interés nunca ha sido tan frágil. Ciberataques, sucesos geopolíticos impredecibles, expectativas crecientes de transparencia, cambios rápidos en las actitudes hacia la sostenibilidad y la IA, que genera tanto entusiasmo como inquietud entre inversores, clientes y empleados, pueden desencadenar preocupaciones que dañan la confianza y el valor. En nuestra última encuesta Global Workforce Hopes and Fears, más de una cuarta parte de los empleados expresaron preocupación por el impacto de la IA en su trabajo.
Dos tercios de los CEO (66%) señalan que en sus empresas han tenido problemas de falta de confianza, al menos de forma moderada, durante el último año en temas como seguridad de la IA, privacidad de datos, transparencia y el impacto del cambio climático en el desempeño del negocio. Al analizar la relación entre la confianza de los grupos de interés y la creación de valor, observamos que las compañías con menos problemas de confianza registraron, en promedio, retornos totales para el accionista nueve puntos porcentuales superiores en un periodo de 12 meses en comparación con aquellas que enfrentaron más preocupaciones.
Las empresas cotizadas que cuentan con la confianza de sus grupos de intéres obtienen retornos más altos.
Rentabilidad total para el accionista a 12 meses (mediana), con capitalización mensual.
Nota: «Mayor falta de confianza» se refiere a las empresas cuyos CEO indicaron al menos una preocupación relacionada con la confianza de los grupos de interés «en gran medida» o «en medida muy significativa» (n = 130). «Menor falta de confianza» se refiere a las empresas cuyos CEO declararon el menor número de preocupaciones de este tipo (n = 209). Fuente: 29ª Encuesta Global de CEO de PwC.
Siguiente paso: convertir la confianza en un tema de consejo. Aunque es imposible proteger completamente a una compañía frente a las pérdidas de confianza por parte de los grupos de interés, muchos CEO podrían hacer más para anticipar y abordar de manera proactiva posibles áreas de vulnerabilidad. Como demuestra nuestro análisis, la confianza no es un tema intangible o secundario. Está en juego el valor de la organización. Por ello, debe priorizarse en el consejo de administración y abordarse a través de tres dimensiones interconectadas: confianza operativa (basada en operaciones eficientes y resilientes), confianza por rendición de cuentas (sustentada en reportes y comunicaciones de alta calidad) y confianza digital (apoyada en sistemas y procesos que protegen datos sensibles, mantienen operaciones seguras y permiten el uso responsable y ético de herramientas digitales).
Como implica esto, las compañías pueden construir y preservar la confianza de los grupos de interés mediante inversiones en datos, procesos y controles. Por ejemplo, en el ámbito de la confianza digital, las investigaciones de PwC muestran que programas sólidos de IA responsable generan confianza y valor al reducir la frecuencia de incidentes adversos relacionados con la IA y al permitir una recuperación más rápida si ocurre algún evento de este tipo.
Resistir la tiranía de lo urgente
Para un CEO, decidir cómo invertir su tiempo es una de las decisiones más importantes, especialmente al repartir la atención entre asuntos de corto, medio y largo plazo. A nivel global, los CEO dedican, en promedio, alrededor de la mitad (47%) de su tiempo a actividades con un horizonte inferior a un año. Más de un tercio (37%) se centra en asuntos con horizonte de uno a cinco años, mientras que el 16% restante se ocupa de cuestiones a más largo plazo.
Como era de esperar, los CEO de compañías respaldadas por capital privado destinan más tiempo (57%) que el promedio a asuntos a corto plazo, en línea con el enfoque de sus inversores en generar valor durante periodos de tres a cinco años. De manera sorprendente, otros CEO de empresas también concentran más tiempo (51%) en asuntos de corto plazo que sus homólogos de compañías cotizadas (39%).
Existen además diferencias notables entre países y regiones. Los CEO de China continental dedican significativamente más tiempo que el promedio global a actividades con horizontes medio y largo (49% y 28%, respectivamente). En Estados Unidos y Europa, los CEO concentran más tiempo que el promedio global en actividades de corto plazo, aunque con algunas variaciones entre países.
Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100 % debido al redondeo. Fuente: 29ª Encuesta Global de CEO de PwC.
Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100 % debido al redondeo. Fuente: 29ª Encuesta Global de CEO de PwC.
Siguiente paso: reinventar la agenda. Es imposible establecer una fórmula general sobre cómo debería un CEO repartir su tiempo entre diferentes plazos. En situaciones de crisis, por ejemplo, los líderes deben concentrarse por completo en el corto plazo. Sin embargo, muchos CEO enfrentan lo que se conoce como “la tiranía de lo urgente”, que los lleva a dedicar demasiado tiempo a cuestiones inmediatas cuando deberían centrarse en la viabilidad a largo plazo del negocio.
De manera paradójica, los CEO que consideran que la viabilidad a medio y largo plazo es una de sus principales preocupaciones también dedican más tiempo que otros a actividades con un plazo inferior a un año. Si estos líderes buscan una verdadera reinvención, deben replantearse cómo invierten su tiempo.
Dinamismo o negación
Ninguna organización puede destacar en todo. El reto que enfrentan los CEO en este momento crítico consiste en decidir, junto con su equipo directivo y el consejo de administración, cómo debe evolucionar la fórmula de creación de valor de la compañía para la próxima década de innovación y reconfiguración industrial. Aunque nadie puede prever con certeza cómo será la economía global dentro de diez años, quizá el mayor riesgo sea la negación.
Los resultados de la encuesta global de CEO de este año muestran que las compañías que avanzan más rápido y de manera más decidida en la reinvención de su negocio y modelo operativo superan a sus competidores menos dinámicos. En resumen:
Aproximadamente uno de cada ocho encuestados (12%) ha logrado ahorros de costes y mayores ingresos gracias a la IA en el último año. ¿Cómo? Estableciendo bases sólidas y aplicando la IA de manera más amplia en el negocio, incluidos los propios productos, servicios y experiencias de la compañía.
Una proporción similar (8%) aplica prácticas de innovación comprobadas para generar ingresos a partir de nuevos productos y servicios. Estas compañías crecen más rápido y alcanzan márgenes de beneficio superiores.
Cuatro de cada diez encuestados (42%) señalan que sus compañías han comenzado a competir en nuevos sectores o industrias en los últimos cinco años. Aquellas que generan un mayor porcentaje de ingresos en nuevos sectores son más rentables y sus CEO muestran mayor confianza en las perspectivas de crecimiento.
Si aún queda duda sobre la necesidad de actuar con urgencia, considere a las compañías cuyos CEO afirman que la incertidumbre geopolítica les hace menos propensos a realizar grandes inversiones y que no planifican adquisiciones importantes en los próximos tres años. Estas compañías cautelosas, que representan el 15% de la muestra, crecen dos puntos porcentuales menos que sus pares y presentan márgenes de beneficio tres puntos porcentuales inferiores.
Las empresas menos ambiciosas están teniendo un rendimiento inferior al de las empresas dinámicas
Nota: Los valores son predicciones basadas en modelos de regresión, ajustadas por país, sector, estructura de propiedad, ingresos y número de empleados.
Las empresas cautelosas (15% de la muestra) son aquellas que no planean realizar adquisiciones importantes en los próximos tres años y tienen menor probabilidad de realizar grandes inversiones nuevas debido a la incertidumbre geopolítica. Las empresas dinámicas son todas las demás en la muestra (n = 3.134; 4.188).
Fuente: PwC’s 29th Global CEO Survey.
Los líderes tienen razón al prestar atención a las amenazas reales que afectan al desempeño de la compañía, como los conflictos geopolíticos, los riesgos cibernéticos, la volatilidad económica y otros factores en el próximo año. Sin embargo, no pueden permitir que estas amenazas a corto plazo acaparen la atención de la alta dirección en un momento en que las tendencias a largo plazo que están transformando los negocios requieren de su acción inmediata.
Encuesta Global de CEO de PwC, 29ª edición
Contacta con nosotros
