Reinventando el futuro del trabajo

La encuesta Global Workforce Hopes and Fears 2025 de PwC revela que la influencia de la IA está aumentando y que el optimismo sobre su potencial supera la preocupación. Sin embargo, el estudio, uno de los más amplios del mundo con cerca de 50.000 participantes de 28 sectores en 48 grandes economías, revela que su uso cotidiano sigue siendo limitado y que las organizaciones tienen una gran oportunidad para impulsar la motivación, la reinvención y el crecimiento.

El estudio concluye que el 54% de los empleados afirma haber utilizado IA en su trabajo durante el último año. La mayoría ya percibe sus beneficios: aproximadamente tres cuartas partes señalan que la IA incrementa la productividad y mejora la calidad de sus tareas. Quienes usan la Gen AI a diario son los más optimistas: nueve de cada diez aseguran no solo haber experimentado estas mejoras, sino también esperar avances adicionales. En términos generales, los empleados tienen el doble de probabilidades de sentir curiosidad o entusiasmo por el impacto de la IA que de mostrarse preocupados o confundidos.

Los usuarios que utilizan diariamente agentes de IA esperan mayores mejoras en productividad, creatividad y calidad del trabajo

P: En los (últimos 12 meses / próximos tres años), ¿en qué medida (ha incrementado / crees que incrementará) la inteligencia artificial los siguientes aspectos de tu trabajo? (Mostrando respuestas que indican “Aumento leve”, “Aumento moderado” y “Aumento significativo”)

No es momento para la complacencia. A pesar de la creciente conciencia sobre el potencial de la IA, solo el 14% de los empleados afirma utilizar IA generativa a diario. El uso diario varía según el tipo de trabajo: el 19% de los empleados que desempeñan labores de oficina utiliza la IA todos los días, mientras que solo el 5% de quienes realizan tareas manuales lo hace con la misma frecuencia. Sin embargo, la media apenas supera el 12% registrado en 2024 y se mantiene muy por debajo de las estimaciones que suelen estimar los directivos a nivel global.

Un grupo aún menor, apenas un 6%, destaca usar diariamente agentes de IA, la siguiente fase de la IA generativa, en la que la tecnología puede asumir tareas de manera autónoma, incluyendo la toma de decisiones. Menos de la mitad de los encuestados espera que los avances tecnológicos transformen de forma significativa su trabajo en los próximos tres años, y ven a la tecnología como una fuerza disruptiva similar a otras como el cambio en las preferencias de los clientes o a la regulación. En contraste, el 70% de quienes usan la IA generativa a diario prevé un impacto importante de esta tecnología en sus funciones. 

Para los empleadores, estos resultados son un recordatorio claro de que pueden y deben hacer más para ayudar a los empleados a comprender y adoptar la IA, y aprovechar todo su potencial transformador. Es posible que necesiten prestar especial atención a los profesionales que se incorporan al mercado laboral, ya que cerca de un tercio de ellos se muestra muy preocupado por el impacto de la IA en su futuro, a pesar de sentirse también curiosos (47%) y optimistas (38%) respecto a su efecto positivo en la sociedad a largo plazo.

La incertidumbre sobre los efectos de la IA se suma a una realidad cada vez más evidente: muchos empleados se sienten saturados. Aunque el 70% de los participantes en la encuesta afirma sentirse satisfecho con su trabajo al menos una vez por semana, y un 22% cada día, también aparecen señales de agotamiento. Más de la mitad reconoce estar presionado económicamente y casi la misma proporción se siente fatigada. En este contexto, resulta fundamental que las empresas refuercen la confianza, la coherencia y un entorno seguro para sus equipos. Como señala nuevamente la encuesta de este año, estos no son temas puntuales, sino prioridades permanentes que las organizaciones no pueden pasar por alto.

Una de las principales novedades del estudio es la aplicación de métodos estadísticos avanzados para analizar la motivación de los empleados, que constituyen el motor fundamental de la innovación, la reinvención y el crecimiento. Los resultados muestran que los niveles de motivación aumentan cuando las empresas construyen relaciones de confianza, impulsan el desarrollo de habilidades y fomentan un trabajo con propósito, alineado con la estrategia y basado en la seguridad psicológica. En conjunto, las conclusiones del informe apuntan a que los directivos deben construir el futuro junto a sus equipos. Para ello, el informe identifica seis acciones clave:  

1. Reconoce la incertidumbre del futuro, sobre todo entre los empleados que inician su carrera en tu empresa.  
2. Cierra las brechas de confianza.
3. Inspirar con una visión clara.
4. Ofrecer rutas de aprendizaje y desarrollo.
5. Fomentar la innovación y la reinvención.
6. Situar la estabilidad laboral y la remuneración en el centro de la motivación.

La confianza en la dirección es un factor esencial para mantener la motivación, aunque no se distribuye de manera uniforme entre los empleados. Cuando los equipos dudan de sus líderes, la energía y la concentración se resienten. En un momento en que las organizaciones avanzan con rapidez en la integración de la IA y otras tecnologías, la ansiedad y la incertidumbre entre los empleados están aumentando. En un mercado laboral cambiante, con alta rotación y sensación de vulnerabilidad, la confianza en el liderazgo puede convertirse en un elemento clave de estabilidad.

Los empleados que confían plenamente en sus responsables directos muestran un nivel de motivación un 72% superior al resto, medido a través de factores como el orgullo por su trabajo, la disposición a dar más de lo esperado o las ganas de acudir a la oficina, en comparación con quienes presentan los niveles más bajos de confianza. Del mismo modo, quienes tienen una mayor confianza en la alta dirección están un 63% más motivados que aquellos que confían menos en sus líderes.

Aún queda mucho por hacer para fortalecer la confianza dentro de las organizaciones: apenas la mitad de los encuestados afirma confiar en la alta dirección de su compañía. Los empleados muestran más confianza en sus responsables directos que en los ejecutivos; un 58% asegura confiar en su jefe inmediato y sentirse con libertad para hablar abiertamente con él. La confianza en el liderazgo es significativamente mayor en los sectores que avanzan con más rapidez en la integración de la IA en su actividad, como los de tecnología y la banca.

La confianza se construye a partir de la coherencia. Los empleados necesitan ver que los líderes cumplen con lo que prometen, pero solo el 55% considera que esto se aplica a sus responsables directos y apenas el 50% cree que la alta dirección actúa de acuerdo con sus compromisos. También existe margen de mejora en otros dos factores que impulsan la confianza: la atención de la alta dirección al bienestar de los empleados y la capacidad de estos para expresarse con libertad. Este último aspecto resulta especialmente relevante entre los trabajadores más jóvenes, que se sienten menos cómodos al hablar abiertamente con sus superiores que las generaciones de mayor edad. 

Si los empleados van a utilizar la IA de forma más amplia para mejorar la productividad, la creatividad y la calidad, los directivos también deberán reforzar la confianza en la propia tecnología. Tal como señala el estudio Value in motion, las estrategias de IA basadas en la confianza, que incluyan un diseño responsable, una gobernanza sólida y una ciberseguridad robusta, serán esenciales para que la IA alcance su verdadero potencial transformador en la economía.

Donde centrarse

El avance de la inteligencia artificial en el entorno laboral genera inquietud y una sobrecarga de información entre los empleados. Mientras los directivos lo interpretan como una reasignación de capacidades, muchos trabajadores lo perciben como una amenaza a su empleo y a sus conocimientos. La transparencia por parte de la dirección resulta clave para reducir la incertidumbre y fortalecer la confianza.

Un ejemplo ilustrativo es el de un directivo de una cadena de supermercados europea que estableció como objetivo comunicarse de forma abierta con su equipo, con el fin de que todos comprendieran quiénes son, qué hacen y por qué lo hacen. Destacó además la importancia del liderazgo ejemplar: la comunicación más efectiva no solo se transmite con palabras, sino con el ejemplo.

El caso de una aseguradora global refleja bien cómo afrontar los cambios derivados de la automatización. Tras varios proyectos piloto, la dirección identificó un gran potencial para automatizar tareas en el área de siniestros, tradicionalmente intensiva en mano de obra. Los responsables fueron transparentes con sus equipos y comunicaron que la automatización implicaría una reducción progresiva del personal.

Además, presentaron una hoja de ruta que contemplaba una disminución gradual a través de la rotación natural. Este enfoque generó confianza entre los empleados, que percibieron que la empresa actuaba con respeto y consideración hacia ellos.

Las personas se sienten más motivadas cuando entienden los objetivos de su organización y los perciben como alcanzables. Por eso, uno de los grandes retos del liderazgo actual es inspirar con una visión clara del futuro: proyectar cómo será la compañía en los próximos años y conectar ese propósito con el trabajo diario y las oportunidades de desarrollo profesional.

Nuestro estudio revela que los empleados más alineados con los objetivos de la dirección muestran un nivel de motivación un 78% superior al de quienes no se sienten identificados con ellos. En el sector tecnológico, por ejemplo, el 73% afirma entender las metas de su organización, frente al 64% del conjunto general de la fuerza laboral.

Cada vez menos empleados confían en los objetivos a largo plazo de sus organizaciones o en la capacidad de sus equipos directivos para alcanzarlos. Esta falta de comprensión y alineación es más pronunciada entre quienes no ocupan puestos de gestión.

Cuando los líderes transmiten una visión coherente y la vinculan con hitos alcanzables, pueden reforzar la confianza y la credibilidad, evitando que el miedo o la euforia llenen el vacío que deja la falta de claridad. 

Donde centrarse

El caso de la compañía aseguradora mencionado antes refleja los desafíos y oportunidades que implica alinear el liderazgo en torno a la IA. La oportunidad está en integrar la estrategia de IA dentro de una narrativa clara sobre los objetivos a largo plazo de la compañía y cómo estos contribuirán a un futuro mejor tanto para la organización como para sus empleados.

Sin embargo, son pocos los líderes que logran hacerlo de forma consistente. A veces, por falta de claridad estratégica; otras, porque no han sabido traducir las prioridades corporativas en un propósito inspirador que conecte con las personas. La irrupción de la IA eleva la exigencia y la complejidad de articular un relato coherente.

Muchas organizaciones que están en fase de prueba o expansión de sus iniciativas de IA se enfrentan al reto de incorporar pasos inciertos en el corto plazo en una historia más amplia sobre su dirección futura. Aunque no existen respuestas simples, reconocer la realidad de esta situación puede reforzar la confianza de los empleados en un momento en el que muchos dudan de la capacidad de la alta dirección para cumplir sus metas.

Los empleados que creen que todas sus competencias seguirán siendo relevantes en los próximos tres años muestran casi el doble de motivación que quienes piensan que sus habilidades perderán valor. Además, quienes se sienten apoyados para mejorar sus capacidades están un 73% más motivados que aquellos que perciben poco o ningún respaldo. El acceso a oportunidades de aprendizaje se consolida así como uno de los factores más determinantes para impulsar la motivación.

En cualquier caso, los esfuerzos de las empresas en materia de formación son desiguales. El sector tecnológico vuelve a destacarse: el 71% de sus profesionales afirma haber adquirido nuevas habilidades en el trabajo que impulsan su carrera, frente al 56% del total de encuestados. A nivel global, solo el 51% de los empleados sin responsabilidades directivas considera que dispone de los recursos necesarios para formarse, mientras que entre los altos ejecutivos esta cifra asciende al 72%. También se observa una brecha entre quienes usan IA generativa a diario, el 75% siente contar con los medios adecuados para aprender, y los usuarios ocasionales, entre los que solo el 59% comparte esa percepción.

Existen muchas formas de responder a la frustración, cada vez más extendida entre los empleados, por la falta de oportunidades para desarrollar o poner en práctica sus habilidades. El avance de la IA hace que esta necesidad sea aún más urgente: la dirección debe definir qué competencias serán más relevantes en el futuro, vincularlas con la estrategia del negocio y crear rutas de aprendizaje visibles y equitativas. Pero ofrecer formación por sí sola no basta. Si los trabajadores no pueden aplicar y poner a prueba sus nuevas capacidades en el día a día, las empresas corren el riesgo de desaprovechar gran parte del valor de la capacitación.

Donde centrarse

Dado el ritmo con el que evolucionan las competencias necesarias a medida que la IA se incorpora al entorno laboral, crear itinerarios de capacitación efectivos se ha convertido en una prioridad estratégica para los directivos que buscan mantener la motivación de sus equipos. Algunas empresas ya están avanzando en esta dirección. Walmart, por ejemplo, ha implementado soluciones de IA para sus empleados, incluida una herramienta de traducción en 44 idiomas, y las presenta como una vía clave para fortalecer sus habilidades y aumentar su eficacia.

Los estudios de PwC sobre la integración de la IA y el desarrollo de capacidades ponen de relieve la importancia de ofrecer recursos que fomenten la experimentación y el aprendizaje. Las organizaciones pueden orientar a su personal hacia casos de uso iniciales que les permitan adquirir destrezas, ganar confianza en la tecnología, despertar su curiosidad y aprovechar todo su potencial.

Un informe sobre IA y productividad, coordinada por el Foro Económico Mundial en colaboración con PwC, revela que las organizaciones pioneras subrayan la importancia de desarrollar y probar soluciones de IA generativa en grupos reducidos antes de una implantación más amplia, priorizando la gestión de riesgos y el mantenimiento de la supervisión humana. Estas compañías también promueven una cultura de curiosidad, experimentación y exploración que impulsa a los empleados a descubrir el potencial de la IA generativa y los agentes de IA, convirtiéndolos en motores de innovación y crecimiento.

La motivación aumenta cuando los empleados se sienten seguros y encuentran sentido en su trabajo. Estos factores culturales son tan determinantes como la tecnología o las competencias para mantener el rendimiento e impulsar la innovación, especialmente en un contexto de incertidumbre y cambio acelerado.

Según nuestro estudio, los empleados que experimentan mayores niveles de seguridad están un 72% más motivados que quienes se sienten menos seguros. Para reinventar sus organizaciones en un entorno marcado por el avance de la IA y el desplazamiento de los focos de creación valor, los líderes deben garantizar que sus equipos se sienten con la libertad de expresar ideas, experimentar y aprender de los errores. Sin embargo, esto está lejos de ser la norma: solo el 56% de los trabajadores considera que puede probar nuevos enfoques en su empresa, y apenas el 54% afirma que su equipo ve los fallos como oportunidades de aprendizaje y mejora.

Las diferencias entre sectores reflejan sus distintos enfoques hacia la innovación y su tolerancia al riesgo. Los empleados del sector tecnológico son mucho más proclives a sentirse seguros al probar nuevos enfoques, mientras que quienes trabajan en los de transporte y logística muestran una menor sensación de seguridad. Un dato preocupante: en todos los sectores, los empleados que no ocupan cargos directivos reportan niveles significativamente más bajos de seguridad psicológica que los mandos intermedios o la alta dirección.

Algo similar sucede con los empleados en relación a la relevancia de su trabajo muestra y la motivación. Los empleados que consideran su labor más significativa están un 91% más motivados que aquellos que encuentran poco sentido en lo que hacen. Sin embargo, solo la mitad de los empleados afirma haber encontrado una carrera profesional con verdadero significado. Los directivos son mucho más propensos a sentir que su trabajo es valioso que quienes no ocupan cargos de gestión.

Además, los empleados que experimentan con mayor frecuencia fatiga, aburrimiento, enfado o sensación de desbordamiento presentan niveles de motivación un 30% menores, lo que plantea interrogantes sobre cómo los líderes pueden eliminar las fuentes de fricción organizativa que agotan la energía y el ánimo de sus equipos.

Dónde centrarse

Para movilizar a la plantilla en torno a la reinvención, los directivos pueden actuar de distintas maneras. Una de ellas consiste en reasignar activamente al personal, una práctica que no solo se asocia con una mayor productividad, sino que también aporta energía y compromiso cuando se gestiona adecuadamente. Un enfoque basado en las competencias permite ubicar el talento donde más se necesita y, al mismo tiempo, aumentar la motivación de los empleados.

Las áreas de Recursos Humanos de alto rendimiento pueden desempeñar un papel clave, y los directivos deben exigir que así sea. La seguridad, por ejemplo, es un motor de motivación que cobra especial relevancia en un contexto de disrupción tecnológica e incertidumbre sobre el futuro. Sin embargo, varios responsables de recursos reconocen que el término ha generado confusión, ya que algunos empleados lo asocian con la necesidad de limitar horarios o moderar el feedback, desviando el foco de su verdadero propósito.

Los responsables Recursos Humanos con una visión más estratégica pueden recordar a directivos, mandos intermedios y empleados que la franqueza constructiva es el núcleo de la seguridad. Las investigaciones de las profesoras de Harvard Amy Edmondson y Michaela Kerrissey subrayan la estrecha relación entre la responsabilidad y la alta productividad, así como la importancia de promover un entorno en el que los empleados puedan expresar sus opiniones, discrepar con respeto y admitir errores.

Los equipos de recursos humanos también pueden promover el diálogo sobre el sentido personal del trabajo e incorporar el propósito corporativo en los procesos de definición de objetivos. Además, pueden recurrir a la tecnología para mejorar la experiencia del empleado, eliminando factores que afectan al estado de ánimo o reducen la motivación. 

Otra medida práctica para los líderes es hacer que la experimentación resulte más segura. La innovación requiere demostrar que el fracaso no es un punto final, sino parte del proceso, y construir una cultura donde los empleados se sientan cómodos al probar nuevas ideas. Para ello, conviene dar ejemplo compartiendo abiertamente casos de proyectos que no salieron como se esperaba y las lecciones que se obtuvieron.

Al mismo tiempo, la alta dirección debe ofrecer a los mandos intermedios pautas claras para reforzar este enfoque en el día a día, interpretando los contratiempos como oportunidades para adaptarse y mejorar, en lugar de errores que deban castigarse.

La seguridad, que incluye la estabilidad laboral y el bienestar económico, es fundamental para estar motivado. Los empleados que muestran un alto optimismo sobre el futuro de su puesto de trabajo dentro de la organización presentan aproximadamente el doble de motivación que quienes no lo están. De manera similar, los trabajadores con gran confianza en la estabilidad de su empleo están un 51% más motivados que aquellos que carecen de esa seguridad.

La remuneración es otra pieza importante del rompecabezas. Menos de la mitad de los empleados encuestados recibió un aumento de sueldo en el último año, y quienes no lo hicieron muestran una menor propensión a sentirse satisfechos, motivados o entusiasmados en el trabajo. Para las empresas, esto puede representar un obstáculo a la hora de preparar a la plantilla para asumir cambios.

También encontramos que el 14% de los empleados no puede pagar sus facturas a final de mes o tiene dificultades para hacerlo. Otro 42% las paga, pero con poco o ningún margen para ahorrar. En conjunto, el 56% de la plantilla experimenta tensiones económicas, frente al 52% registrado en 2024.

Los trabajadores bajo presión económica muestran menor confianza, motivación y franqueza: menos de la mitad afirma confiar en su responsable o sentir que este se preocupa por su bienestar, frente a aproximadamente dos tercios de quienes gozan de mayor seguridad financiera. Sin esa confianza, los empleados son menos propensos a creer en la narrativa de los líderes sobre la IA o a sentirse respaldados frente a la disrupción. También se sienten menos cómodos al expresarse abiertamente.

Dónde centrarse

Además de motivar a los empleados con las políticas retributivas y evitar la desmotivación derivada de la inseguridad, los directivos pueden vincular los objetivos financieros de la plantilla con la adopción de la IA y la generación de valor.

Las competencias en IA tienen hoy un valor añadido; el AI Jobs Barometer de PwC muestra que la IA aumenta la valía de los trabajadores. En esta investigación se compararon los salarios de empleados en la misma ocupación, diferenciados únicamente por la posesión de habilidades en IA. De media, quienes contaban con estas competencias percibieron un salario un 56% superior, más del doble de la diferencia registrada el año pasado.

Las primas salariales por habilidades en IA se observan en todos los sectores analizados, aunque son más elevadas en los más expuestos a la tecnología, como los servicios financieros y la energía. Estos aumentos salariales se acompañan de un incremento en el número de empleos que requieren competencias en IA, así como de importantes mejoras en productividad. 
 
Más allá de ayudar a los empleados a aumentar su valor desarrollando competencias en IA, las empresas pueden adoptar medidas sencillas para reforzar el bienestar financiero y demostrar preocupación por sus equipos en este aspecto clave. Por ejemplo, pueden ofrecer recursos objetivos y fiables, como asesoramiento, talleres, seminarios web y herramientas digitales, que según investigaciones previas de PwC los empleados valoran cada vez más.

Asimismo, los empleadores pueden contribuir a reducir el estigma asociado a la búsqueda de ayuda financiera promoviendo activamente estos beneficios y garantizando un acceso sencillo para todos los perfiles de la plantilla.

El reto de los directivos no consiste solo en implementar la IA, sino en garantizar que los empleados se sientan preparados, motivados y alineados para adoptarla. Nuestra encuesta muestra que la motivación es mayor cuando los trabajadores perciben un futuro para sí mismos y tienen acceso a formación; creen en la dirección y sus prioridades; experimentan sentido, seguridad psicológica y emociones positivas en el trabajo; y se sienten recompensados financieramente. Estas prioridades no son nuevas, pero adquieren aún más relevancia cuando los líderes buscan movilizar a sus equipos de cara al futuro laboral. Con confianza, claridad y apoyo cultural, la incertidumbre actual puede transformarse en preparación para la IA mañana.