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Más allá del presente. Ha llegado la hora de desafiar el statu quo de la empresa familiar

Encuesta Global NextGen 2022 de PwC

Long exposure, drone shot of cars moving in different directions at night, with triangle graphics on top

En un mundo marcado por la disrupción, la incertidumbre y la amenaza del cambio climático, seguir haciendo las cosas como siempre no es una opción. Según la Encuesta Global NextGen 2022 de PwC, la más completa que hemos realizado a la futura generación de empresarios familiares, las amenazas globales han unido a las generaciones en torno a un objetivo común: impulsar el crecimiento para garantizar la estabilidad de la empresa y de la familia.

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2:21

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Chapter 1

La prioridad de los NextGen: crecer

A la hora de hablar del futuro de los negocios familiares, los futuros empresarios saben lo que quieren, y se resume en una sola palabra: crecimiento. El 65% de los encuestados afirma que se trata de una de sus grandes prioridades, lo cual no resulta sorprendente. Y es que para las empresas familiares, el crecimiento es el resultado de un negocio estable y una forma de medir el éxito en un entorno de constante cambio. Se trata de un factor esencial para mantener y construir sobre el legado que crearon las generaciones anteriores y para asegurar la prosperidad y el futuro de la familia. 

Conforme las nuevas generaciones de la familia se van sucediendo es necesario que ese crecimiento se sitúe en los dos dígitos. Pero aumentar los ingresos no es suficiente. El exito para las compañías familiares se articula en torno a tres grandes ejes: negocio, familia y patrimonio.

Las tres dimensiones de una empresa familiar

Negocio

Negocio (el motor): es necesario que las empresas incrementen sus ingresos un 10% cada dos o tres años de forma orgánica, diversificando y llevando a cabo inversiones con impacto.

Visión a futuro: desarrollar las capacidades necesarias para responder a las preocupaciones medioambientales, sociales y de gobierno (ESG, por sus siglas en inglés).

 

Familia

Familia: una familia unida, respaldada por unos estatutos y un buen gobierno sólido, favorece el crecimiento.

Visión a futuro: elaborar un contrato entre generaciones para fortalecer los planes de sucesión y de una transformación sostenible.

 

Patrimonio

Patrimonio: disponer de las reservas suficientes que permitan a la familia mantener o mejorar su posición.

Visión a futuro: los Family Offices pueden reforzar sus expectativas de negocio e impulsar la diversificación de sus activos.

La clave es cómo crecer con los desafíos en un entorno marcado por los desafíos que suponen el cambio climático, la pandemia y los avances tecnológicos. ¿Cómo pueden las próximas generaciones de empresarios familiares proteger el legado familiar y, al mismo tiempo, ser los catalizadores del cambio? ¿Cómo van a demostrar que son capaces de garantizar el futuro de la empresa y de su familia?

Para las empresas familiares, crecer es un fenómeno complejo, en el que intervienen factores tanto emocionales como puramente financieros. La regla general es que, cada dos o tres años, la compañía debe crecer un 10% para mantener el patrimonio familiar inalterado a medida que las generaciones crecen. Es una exigencia difícil para cualquier empresa, que se hace aún más complicado con la pandemia y los riesgos relacionados con el cambio climático.

Por eso, creemos que no basta con hacer lo mismo de siempre. Como futuros líderes, la próxima generación de empresarios familiares debería diseñar su propio plan de éxito. Para asegurar la estabilidad y lograr el crecimiento necesario para ganarse el reconocimiento para tomar las riendas del negocio tendrán que impulsar el cambio. Necesitarán nuevas capacidades, más allá de las digitales, para responder a las preocupaciones en materia ESG, para alcanzar las cero emisiones netas, para gestionar a sus empleados ante la gran dimisión, y para identificar nuevos mercados en un mundo post-pandémico.

De momento, es sorprendente lo alineadas que están las generaciones en cuanto a sus prioridades. La diferencia más significativa se da en el ámbito de la sostenibilidad, que es más importante para la Generación Z que para sus predecesoras.

Prioridades de las generaciones actuales y futuras de empresarios familiares

Todas las generaciones de empresas familiares buscan crecer a través de nuevos mercados. La generación Z es la más propensa a priorizar la sostenibilidad.

  • Generación actual
  • NextGen
  • Millennials
  • Generación Z
Expansión a nuevos sectores o mercados
55%
47%
49%
44%
Ofrecer productos o servicios nuevos o apropiados
50%
39%
40%
36%
Adoptar nuevas tecnologías
49%
44%
50%
41%
Mejorar las competencias digitales
52%
39%
40%
40%
Invertir en innovación e I+D
29%
34%
32%
37%
Reducir el impacto medioambiental de la organización
15%
24%
26%
25%
Intensificar la atención a la responsabilidad social y la sostenibilidad
16%
31%
32%
38%
Chapter 2

Ha llegado el momento de actuar en materia de ESG

Es cierto que, durante la pandemia, fue muy importante focalizarse en las capacidades digitales y en las nuevas tecnologías. En nuestra Encuesta Global NextGen 2019, el 64% de los entrevistados creía que podía añadir un valor significativo a la empresa ayudándola a desarrollar una estrategia adecuada para el mundo digital. Hoy en día, casi la mitad de la NextGen (44%) está comprometida activamente con la adopción de las nuevas tecnologías. Uno de cada cinco afirma que la pandemia aceleró su compromiso con la compañía en este ámbito.

Sin embargo, está claro que tienen mucho más que ofrecer. El 64% considera que las empresas familiares tienen la oportunidad de liderar las prácticas empresariales sostenibles, aunque deberían intensificar sus planes a corto plazo. El 72% afirma que prevén implicarse en el aumento del interés de su compañía en las inversiones destinadas a la sostenibilidad en el futuro, pero únicamente el 28% lo está haciendo ahora. Además, aunque dos tercios de los encuestados esperan participar en el futuro en la reducción del impacto medioambiental de sus negocios, actualmente, sólo uno de cada cuatro lo está haciendo. 

Un estudio reciente de Family Capital, una editorial online especializada en las empresas familiares, concluye que en la última década el valor de mercado de las compañías familiares está por debajo de las organizaciones similares que cotizan en bolsa. Una de las razones de este fenómeno podría ser que la presión que ejercen los inversores y la opinión pública sobre ellas, las están empujando a liderar las cuestiones ESG.

Las empresas que tienen mejores puntuaciones de riesgo ESG también cuentan con un valor de mercado más alto

A medida que la sostenibilidad ha ido cobrando importancia para los inversores en la última década, la capitalización bursátil de las empresas familiares ha comenzado a situarse por detrás de la de las empresas no familiares.

72%

de la NextGen prevé implicarse en el aumento del interés de su compañía en las inversiones destinadas a la sostenibilidad en el futuro. El 28% ya lo está haciendo. 

Fuente: PwC’s Global NextGen Survey 2022

Chapter 3

Formando a futuros líderes

Una crisis como la provocada por la pandemia ha recordado a los empresarios, de todos los niveles, que su formación y su trayectoria profesional no les prepara para todo. De hecho, el 28% de los encuestados considera que la pandemia puso de manifiesto la necesidad de mejorar sus competencias y su formación. Sin embargo, cuando les hemos preguntado qué consideran que necesitan aprender, la lista de cuestiones resulta bastante familiar: finanzas (53%), desarrollo del liderazgo (48%) e innovación del modelo de negocio (41%).

24%

Sólo el 24% de los encuestados identifica a la sostenibilidad como una prioridad.

Fuente: PwC's Global NextGen Survey 2022

La mayoría de la NextGen ya tiene una excelente formación profesional: el 89% tiene al menos un título universitario, la mayoría en negocios y finanzas, y el 17% tiene un MBA o un doctorado. Pero, ¿es más de lo mismo o es lo que necesitan hoy en día?

Las empresas familiares (de hecho, todas las compañías) necesitan de nuevas estrategias si quieren sacar el máximo partido de todas las oportunidades en los años de transformación que se avecinan. Muchas escuelas de negocio están empezando a reconocerlo y están buscando un enfoque más multidisciplinar de la empresas y del liderazgo, que pone un mayor énfasis en las personas, el en planeta y el en propósito, y menos en la obtención de beneficios.

En sus Premios a la Educación Empresarial Responsable 2022, el Financial Times cita a Omid Aschari, profesor asociado de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, sobre la necesidad de adoptar un nuevo enfoque para preparar a la próxima generación de líderes que refleje las crisis existentes a las que se enfrenta el planeta. “Si los estudiantes no ven el mundo real reflejado en los planes de estudio, las escuelas de negocio se convertirán en museos de historia de la gestión”.

Chapter 4

Asegurar el futuro de la familia

Nuestra encuesta muestra cómo la pandemia ha unido a las distintas generaciones de la empresa familiar. En este sentido, los encuestados han manifestado que ha reforzado la cohesión, acelerado la planificación de la sucesión y le ha unido hacia la consecución de un objetivo común: impulsar el crecimiento. Además, la COVID-19 ha impulsado la participación de los futuros empresarios familiares en las compañías, y muchos afirman que ha reforzado la comunicación entre generaciones. Así, casi la mitad de la NextGen se siente más comprometida con sus empresas que antes de la pandemia. 

Sin embargo, también se ha dado una desvinculación en los niveles de responsabilidad. De hecho, en la edición anterior de nuestra encuesta, realizada previamente a la pandemia, existía un mayor número de miembros de la NextGen ocupando responsabilidades importantes en sus empresas. En 2019, el 48% de los encuestados afirmaba estar implicado en áreas y operativas significativas, mientras que en 2022 este porcentaje ha caído al 28%. También, en 2019, el 36% decía que participaban en el Consejo de Administración, hoy sólo afirma el 32%. Además, ahora uno de cada cuatro integrantes de la NextGen dice que es difícil llegar a entender cómo funciona el negocio o el family office. La generación actual está aún menos dispuesta a dejarse llevar que las anteriores, aunque está claro que la NextGen quiere demostrar que tienen lo necesario para tomar las riendas de los negocios.

Poniendo a prueba a la NextGen: la generación actual se aferra al mando

La pandemia ha unido a las familias

  • 43%

    de la NextGen afirma que ahora está más involucrada en el negocio que antes de 2020.

  • 36%

    declara que la pandemia provocó más comunicación con la generación que está ahora al mando.

  • 43%

    asegura sentirse más comprometida con la empresa que antes de la pandemia.

Pero la generación actual quiere que la NextGen demuestre su valía

  • 14%

    afirma haber asumido un proyecto durante la pandemia que no había dirigido antes.

  • 45%

    tiene dificultades para demostrar su valía como gestor o miembro del consejo de administración.

  • 57%

    señala que la generación actual tiene dificultades para dejar las riendas de la compañía.

Fuente: PwC’s Global NextGen Survey 2022

Chapter 5

Los planes de sucesión

La decisión de ceder el control a la siguiente generación es un gran acontecimiento que se presenta una vez en la vida. Los dueños tienen que sentirse seguros de que la empresa está en buenas manos, y los futuros directivos y gestores tienen que dar la seguridad de que entienden los retos y poseen las capacidades necesarias para proteger y hacer crecer la empresa.

La buena noticia es que la pandemia ha centrado la atención de las empresas familiares en la planificación de la sucesión. En la Encuesta Global de Empresas Familiares 2021 de PwC, el 30% de la generación actual dijo que había un plan de sucesión sólido. Hoy, el 61% de la NextGen afirma que en su empresa cuenta con un plan de sucesión. Sin embargo, el 39% también asegura que existe una resistencia real en su empresa a asumir el cambio de liderazgo. 

Muy rara vez se plantea lo que significa realmente en la práctica estar preparado para la sucesión y, en ausencia de ese debate, muchos creen que la forma de ganarse la confianza de la generación actual es seguir su ejemplo, en lugar de forjar un camino diferente. Los resultados de nuestra encuesta muestran esa tendencia, y explican por qué su firme convicción de que los criterios ESG estén vinculados al crecimiento aún no se han traducido en acciones.

Un contrato generacional honesto que transmita las expectativas de ambas partes generará confianza. Ahora que la comunicación entre las generaciones es más clara, como se ha señalado anteriormente, y se ha establecido una mejor planificación de la sucesión, es el momento de concretar los detalles. ¿Qué capacidades y experiencia de liderazgo se necesitan para que la empresa avance? ¿Qué es lo que permitirá el crecimiento en el futuro? ¿Y cuáles son las etapas y los hitos en el camino hacia la sucesión? ¿Qué tiene que hacer la NextGen para conseguir un puesto en el consejo de administración?

61%

de la NextGen afirma que sus empresas familiares cuentan con un plan de sucesión.

Fuente: PwC’s Global NextGen Survey 2022

Chapter 6

Reducir la brecha de género en la familia

Si las empresas familiares buscan una victoria rápida en términos de ampliar la diversidad de pensamiento, deberían empezar por observar el papel de los miembros masculinos y femeninos de la NextGen. Aunque las mujeres, al igual que sus colegas hombres, tienen en el  crecimiento del negocio su prioridad principal (53% en el caso de mujeres frente al 69% de los hombres), ellas están más centradas en los criterios ESG: la mejora de las condiciones de trabajo y la sostenibilidad son más importantes que para sus homólogos masculinos.

Sin embargo, la gran diferencia se reduce a las expectativas de liderazgo. El 35% de las mujeres encuestadas cree que es más probable que la dirección de la empresa recaiga sobre sus homólogos masculinos. Ante la misma pregunta, el 41% de los hombres cree que es más probable que ellas dirijan. Esto podría deberse a que las mujeres tienen menos probabilidades de desempeñar un papel de liderazgo en la actualidad. Un 43% de las mujeres ocupan actualmente puestos de liderazgo en las empresas familiares, frente al 59% de los hombres encuestados. Una cuarta parte de las mujeres afirma que necesita comprender mejor la empresa antes de poder sugerir algún cambio, frente al 13% de los hombres.

Esto debería enviar un mensaje claro a la generación actual: hay que centrarse en reducir la brecha de género en la familia.

Chapter 7

Gestionar del patrimonio familiar en el futuro

Lograr el crecimiento de dos dígitos que necesitan las empresas familiares para garantizar que las generaciones mantengan el patrimonio de la compañía es una tarea ardua en un mundo sumido en crisis. Y es una gran responsabilidad que la NextGen va a heredar. Como ya se ha señalado, las empresas familiares que no han acogido plenamente los principios ESG están obteniendo resultados por debajo de aquellas organizaciones no familiares. Por eso es importante pasar a la acción.

Por otra parte, es crucial que las empresas familiares que cuentan con Family Offices comprendan la importancia de los criterios ESG para asegurar su prosperidad en el futuro. El 42% de los encuestados dice que su empresa tiene una Family Office, y los datos del estudio muestran que este dato genera más profesionalidad en toda la empresa. También, las compañías que tienen una Family Office están más avanzadas en la integración de  los criterios  ESG -el 43% tiene una estrategia de sostenibilidad, por ejemplo, frente al 37% de las que no tienen-. Además, son más disciplinadas en cuanto al gobierno de la familia, en parte, porque representan a familias más grandes; y es más probable que tengan unos estatutos familiares escritos y un plan de sucesión.

La gestión del patrimonio y el concepto de propiedad van juntos. La propiedad es la habilidad mediante la cual la titularidad -y el control que implica sobre los recursos- se utiliza para crear valor. Esto será vital para establecer la futura agenda de crecimiento en la compañía. La competencia de la propiedad, un modelo desarrollado por el profesor Thomas Zellweger de la Universidad de St. Gallen, se centra en tres elementos que se alinean con lo que hemos venido a llamar la agenda del propietario:

  • ¿Qué se tiene? Cómo los propietarios combinan los recursos para crear valor hoy y en el futuro.

  • ¿Cómo se tiene? Estableciendo la gobernanza familiar, eligiendo a los líderes y a los gestores y proporcionando incentivos para maximizar la creación de valor.

  • ¿Cuándo se tiene? El momento en que se toman las decisiones sobre la propiedad, como la planificación de la sucesión y la planificación de la inversión.

Si una empresa quiere generar un crecimiento sostenido, debe prestar atención a estos tres aspectos. La generación de futuros empresarios familiares tiene su propio enfoque de estos elementos. Según los resultados de nuestra encuesta, vemos que se inclinan por una agenda en materia de ESG más centrada, pero o bien no creen que tengan luz verde para avanzar más rápido en esta dirección o bien aún no lo consideran una prioridad.

Chapter 8

¿Cómo desafiar el statu quo? Conviértete en el líder que tu familia y la empresa necesitan

Ganarse la confianza de la generación actual y demostrar que el negocio crecerá en manos de la NextGen lleva trabajo. El mundo está cambiando y las técnicas empresariales del pasado ya no serán suficientes. Como futuros líderes de las compañías familiares es necesario ganarse el derecho a desafiar el statu quo y descubrir las oportunidades de crecimiento para garantizar el legado de la familia. Se necesita lo que llamamos una comunidad de solucionadores: personas que se reúnen con diferentes habilidades para alcanzar el éxito.

  1. Repensar el éxito empresarial y construir las bases del crecimiento sostenible. Los criterios ESG se están convirtiendo en un elemento fundamental para el crecimiento de las empresas y la NextGen debe tomar la iniciativa en la creación de una estrategia de ESG. Actualmente existen muchas más opciones para adquirir las nuevas habilidades que se necesitan para afrontar estos retos. Por ejemplo, aprender lo que implica desarrollar una estrategia de cero emisiones netas, cómo descarbonizar la huella de la empresa y qué impacto tiene el negocio en los demás.
  2. No tengas miedo de elegir un camino diferente. No hay que rehuir las preguntas fundamentales. El libro Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future, de Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani de PwC, establece siete imperativos de liderazgo que son esenciales para dar forma al futuro de una empresa. El primero es repensar el lugar de la empresa en el mundo: ¿qué valor único crea su empresa? ¿Qué capacidades le permiten crear ese valor mejor que nadie? En este caso, es la NextGen la que está ahora más capacitada para responder a estas preguntas y actuar. 
  3. Articula y negocia un contrato generacional. Aunque, como resultado de la pandemia, las empresas familiares están más dispuestas a hablar de la sucesión que antes, las etapas y las condiciones de la sucesión son a menudo poco claras. Es vital mantener un debate continuo sobre lo que va a impulsar el crecimiento futuro. También es vital que se entienda claramente lo que hay que hacer, como NextGen, para ganarse la confianza de la generación actual.
  4. Perfecciona tus capacidades de liderazgo. Como NextGen, todavía te queda mucho por aprender y tendrás que demostrar tu valía. Pero el liderazgo actual requiere un conjunto diferente de capacidades. Es hora de cuestionar si quieres crearte a imagen y semejanza de la generación anterior para ser reconocido como un líder potencial. Los nuevos tiempos requieren nuevos tipos de líderes. Para que las empresas familiares tengan éxito en un entorno que cambia rápidamente, necesitan un liderazgo visionario.

Este es un momento decisivo. Es hora de reimaginar lo que significa el éxito, y la NextGen tiene la visión de futuro para liderar ese camino.

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Encuesta Global NextGen 2022 de PwC

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Contacta con nosotros

María Sanchíz, socia responsable de Empresa Familiar

María Sanchiz

Socia responsable de Empresa Familiar

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