Los Private Equity deberán poner más foco en los ingresos dentro de sus planes de creación de valor para alcanzar los retornos requeridos por sus inversores

El retorno medio de las inversiones de las firmas de capital riesgo en EE.UU. y en Europa en los últimos ocho años ha caído un 45% y escasean las operaciones que consiguen rendimientos que multiplican por dos o más el dinero invertido. La alternativa: poner más foco sobre los ingresos de las compañías en las que invierten, además de impulsar el control y la reducción de costes.
Los Private Equity deberán poner más foco en los ingresos dentro de sus planes de creación de valor para alcanzar los retornos requeridos por sus inversores

Madrid, 30 de octubre de 2019. La capacidad de inversión de las compañías de capital riesgo -en inglés, Private Equity- está en los niveles más altos de la historia -se estima que a mediados de 2019 las firmas de capital privado contaban con cerca de 2,5 billones de dólares disponibles para invertir en otras empresas y proyectos-. Sin embargo, el control y la reducción de costes como herramienta más importante para conseguir el retorno esperado de estas inversiones ya no es suficiente. Esta es una de las principales conclusiones de informe Private Equity, Creating Value beyond the Deal, elaborado por PwC a partir entrevistas con 100 compañías de capital riesgo en todo el mundo.

Retorno medio (TVPI) de las operaciones de Capital Riesgo en EE.UU. y en Europa, 2007-2017
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El estudio muestra que, entre 2009 y 2017, el retorno medio de las operaciones de capital riesgo realizadas en EE.UU. y Europa ha caído un 45% y que aquellas que ofrecen rendimientos de dos múltiplos o más -han multiplicado por dos el dinero invertido- son ya muy escasas, menos del 5% (ver cuadros). Y concluye que para conseguir alcanzar las rentabilidades que esperan los inversores, las compañías de capital riesgo deben gestionar las empresas en las que invierten poniendo más foco en la generación de ingresos y no, principalmente, en la reducción y el control de costes.

En la actualidad, según el informe, el 70% de las operaciones de capital riesgo lleva consigo procesos de reducción de costes, pero solo el 45% se centra, además, en la generación de ingresos. De hecho, las respuestas de los directivos del sector entrevistados revelan que el 70% de las compras más rentables protagonizadas por firmas de capital riesgo, fueron aquellas que se centraron también en el ámbito de los ingresos. La diferencia entre una buena operación de capital privado y una operación extraordinaria -explica el documento-, es cuando, además de mejorar la eficiencia operativa de la compañía en la que se adquiere una participación, se potencia el nivel y la calidad de los ingresos. En este sentido, el documento destaca el papel que los nuevos y sofisticados análisis de datos pueden jugar a la hora impulsar la creación de valor de las compañías participadas por firmas de capital privado. Especialmente, en los ámbitos relacionados con las ventas, la fijación de precios y el seguimiento y control de los márgenes, entre otros muchos.

Pero, además de poner el acento en la generación de ingresos, el estudio recoge otros aspectos sobre los que las firmas de capital riesgo deben de trabajar cuando entran en otras compañías:

Retorno medio (múltiplos) de las operaciones de Capital Riesgo en EE.UU. y en Europa, 2007-2017
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  • Priorizar la creación de valor desde el principio. Es interesante comprobar que el 44% de los private equity participantes en el informe afirmaba que la creación de valor era una prioridad desde el día uno del cierre del deal, aunque el 61% reconoce que, si volvieran a repetir alguna de las operaciones en la que han participado en los últimos meses, lo harían dando prioridad, desde un primer momento, a este aspecto.
  • Planificar a largo plazo. El 88% de las firmas de capital riesgo entrevistadas en el estudio, que han conseguido retornos significativos en sus participadas, empezaron a planificarlas hasta dos años antes del momento de la cerrar la compra. O, dicho de otra forma, el 70% de las operaciones que no llevan aparejado un plan de creación de valor acaban por perderlo, en mayor o menor medida. Este plan debe ser detallado y cubrir todos los aspectos posibles durante todo el ciclo de vida de la compra: posicionamiento estratégico y modelo de negocio, mejora operativa, implicaciones fiscales… Y, además, debe servir como referencia para monitorizar en cada momento si estoy cumpliendo o no con mis objetivos de rentabilidad.
  • Cuidar las cuestiones culturales y la gestión del talento. El 57% de las empresas de private equity reconocen que las cuestiones culturales son uno de los principales obstáculos que frenan la creación de valor cuando entran en otras compañías. Es más, habitualmente, las que registran una mayor pérdida de valor son aquellas en las que más de 10% de los empleados dejan la empresa justo después de la entrada del capital riesgo. Para combatir estas situaciones el estudio resalta la importancia de construir puentes con los empleados clave de las compañías incluso antes de que las operaciones lleguen a culminar. Si el talento clave pierde su compromiso con el proyecto empresarial y decide abandonarlo, la compañía no solo se enfrentará a la pérdida de profesionales relevantes sino también al más que probable refuerzo de sus principales competidores, explica el estudio.   
  • Preparar la salida desde el principio. El 67% de las firmas de capital riesgo entrevistadas aseguran haber creado valor en su última desinversión. Pero el informe muestra lo importante que es tener preparada la salida de la compañía desde el principio del ciclo de vida de cada operación -especialmente, a la hora de identificar potenciales compradores-. El 52% de los entrevistados afirma que en futuras operaciones planificarán la salida mucho más temprano.
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Malcolm Lloyd, socio responsable de Transacciones en el mundo y en España de PwC

“A la hora de invertir en proyectos empresariales, las firmas de private equity se han centrado tradicionalmente -aunque no exclusivamente- en la identificación de sinergias, control de costes y optimización del capital circulante y en menor medida en la mejora del nivel y calidad de los ingresos. Pero este paradigma debe evolucionar para que las compañías de private equity puedan cumplir con las expectativas de rentabilidad de sus inversores, profundizando en las palancas de valor de ingresos”.

Malcolm Lloyd, socio responsable de Transacciones en el mundo y en España de PwC

El mercado de private equity tiene un enorme potencial y un historial envidiable de creación de valor en sus operaciones, incluyendo la identificación y materialización de oportunidades que para otros podrían pasar desapercibidas”, explica Lloyd. En este sentido, “las nuevas herramientas de data analytics abren todo un abanico de oportunidades en la gestión de sus participadas, facilitando la identificación, en forma y tiempo, de palancas clave adicionales de creación de valor. Algunas entidades de private equity ya se han reinventado en sus planes de creación de valor y estoy convencido de que, con el enfoque y planificación apropiados, los private equity podrán contribuir a crear aún más valor.”

Para Ignacio de Garnica, socio responsable de Private Equity en PwC España, la razón por la que algunos deals frecuentemente no consiguen los retornos esperados es consecuencia de no alcanzar el nivel de ingresos previsto o de la erosión de sus márgenes. Esto se debe fundamentalmente a no haber anticipado suficientemente las dinámicas del mercado en el análisis previo de la operación. 

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