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Por qué ganar nuevas capacidades es clave en el mercado de M&A

Informe Doing the right deals, elaborado por PwC

Las empresas, en su intento de adaptarse al nuevo contexto posterior a la pandemia, están transformando modelos de negocio a toda velocidad y alimentando la actividad del mercado de M&A. Sin embargo, el estudio Doing the right deals, elaborado por PwC revela que no es oro todo lo que reluce: el 53% de las empresas que acometen una compra tienen una rentabilidad inferior a la media de su sector

Para averiguar cuáles son las operaciones más rentables y qué ingredientes deben tener para crear realmente valor, en PwC hemos analizado más de 800 transacciones realizadas en los últimos diez años, en 16 sectores distintos. Los resultados revelan que hay un factor que juega un papel crucial a la hora de acometer una operación de M&A con éxito: la búsqueda de capacidades complementarias entre el comprador y la empresa adquirida, definidas estas como la combinación de procesos, herramientas, tecnologías y habilidades que hace que una empresa aporte un valor único a sus clientes. El estudio recoge, además, cinco pasos clave que los directivos deben tener en el momento de acometer una transacción. 

Descargar informe

Rentabilidad de los deals por objetivo estratégico declarado y por el encaje de las capacidades entre el comprador y la empresa adquirida Comparativa con la evolución media del mercado en términos de retorno anual para el accionista
  • Potenciar o adquirir nuevas capacidades 3,1
  • Diversificar 0,1
  • Entrar en un producto o categoría de productos -0,4
  • Consolidar -1,2
  • Acceder a un mercado geográfico -2,1
  • Potenciar capacidades 3,9
  • Adquirir nuevas capacidades 2,5
  • No tiene en cuenta las capacidades de la partes -10,9

Rentabilidad de las operaciones vs. sus objetivos estratégicos

Rentabilidad de las operaciones vs. capacidades

Media del sector

Fuente: Strategy&

No importa si una compañía busca sinergias, si necesita diversificarse o entrar en nuevos mercados geográficos, hay un elemento que diferencia a una buena transacción del resto: encajar las capacidades entre el comprador y la compañía que se compra. 

Pero las capacidades varían mucho de unas empresas a otras. De hecho, nuestro informe demuestra que los objetivos estratégicos iniciales declarados en una operación tienen poco o ningún impacto en la creación de valor. Lo que genera valor -y un retorno para el accionista-, en una transacción es asegurarse de que las capacidades de las partes implicadas encajan a la perfección. Lo contrario -aquellas transacciones en las que no pesa el análisis previo de capacidades (en inglés, limited fit-deals)-, suele acabar con una pérdida de valor sustancial para el accionista en los años posteriores al cierre de la operación.


Deals por sector

El número de operaciones que se realizan, ya sean para ganar nuevas capacidades o para reforzar las ya existentes, difieren considerablemente, según el sector de actividad del que estemos hablando. Por ejemplo, suponen el 38% de las que se llevan a cabo en la industria petrolífera y de gas, y el  92% en la de pharma. Pero a pesar de estas diferencias, en las 16 industrias analizadas las operaciones que se generan a partir de las capacidades consiguen rentabilidades premium.

 

Porcentaje de transacciones por objetivo estratégico declarado

Porcentaje de transacciones por análisis de capacidades

Acceso a capacidades

Entrar en un producto o categoría de productos

Acceder a un mercado geográfico

Consolidar

Diversificar

No tienen en cuenta las capacidades de las partes

Potenciar capacidades

Adquirir nuevas capacidades

Fuente: Strategy&
Number of deals by Stated Deal Intent Number of deals by Capabilities Fit
Sector Potenciar o adquirir nuevas capacidades Product/Category Adjacency Geographic Adjacency Consolidation Diversification Limited Fit Enhancement Leverage
Pharma 12 48 8 32 0 8 30 62
Salud 12 20 8 60 0 10 28 62
Telecomunicaciones 30 24 20 24 2 10 48 42
Automoción 20 40 18 20 2 14 46 40
Sector Electrico 4 16 44 36 0 16 28 56
Tecnología 26 34 8 28 4 16 42 42
Industria 10 48 8 28 6 18 46 36
Sector Químico 10 46 20 20 4 24 34 42
Productos de Consumo 4 42 22 30 2 26 14 60
Metales y minas 6 14 28 50 2 30 18 52
Seguros 4 28 22 44 2 32 38 30
Retail 2 38 18 34 8 32 12 56
Banca, mercado de capitales, gestión de activos 12 12 26 48 2 44 46 10
Entretenimiento y Medios 28 18 20 30 4 44 38 18
Transporte y Logística 8 16 38 36 2 50 22 28
Petróleo y Gas 14 12 34 36 4 62 18 20

¿Cómo crean valor los distintos tipos de transacciones?

Son aquellas operaciones en las que el comprador se hace con capacidades que no tiene y que le van a permitir entrar en entornos y en mercados altamente competitivos. Habitualmente se trata de sectores muy disruptivos. Este tipo de deals generan una rentabilidad adicional -medida en términos de retorno anual para el accionista- de un 2,5% por encima de la media y supone el 32% de las operaciones analizadas en el informe.

Estaríamos hablando de la clásica operación en la que una empresa se hace con otra que  considera va potenciar capacidades con las que ya cuenta. Este tipo de transacciones generan una rentabilidad adicional -medida en términos de retorno anual para el accionista- de 3,9 puntos por encima de la media del mercado. El 41% de los deals estudiados en el documento se corresponde con este tipo de operaciones.

Representa el 27% del conjunto de transacciones incluidas en el informe Doing the right deals, y son las que tienen un peor retorno de las tres categorías analizadas. Estos deals se producen cuando el comprador no tiene en cuenta ni las capacidades del comprador y ni las de la adquisición, y suelen tener una rentabilidad negativa -medida en términos de retorno anual para el accionistas- de 10,9 puntos, de media, respecto al mercado. O, en otras palabras, son operaciones que destruyen valor.

Descargar indorme "Doing the right deals"

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Malcolm Lloyd,Consejero delegado de Deals en España y líder global de Deals

Malcolm Lloyd

Socio responsable de PwC Deals - Global, EMEA y España



Bernat Figueras, socio responsable de Strategy&

Bernat Figueras

Socio responsable de Strategy&

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