Haz del talento una ventaja competitiva

Principales conclusiones

• Cerrar la brecha. Un pequeño grupo de profesionales con competencias en IA avanza con rapidez, mientras que el núcleo de la plantilla (56%), motor de la organización, tiene menos acceso a esta tecnología, la formación y las oportunidades de desarrollo.
• Rediseñar el trabajo para rentabilizar la inversión en IA. Cerca de dos tercios de los trabajadores ya utilizan herramientas de IA y su uso diario ha crecido más de un 50%. Sin embargo, la adopción por sí sola no basta: es preciso redefinir funciones, procesos e incentivos.
• Desarrollar las capacidades para hacer realidad el cambio. Los profesionales adquieren nuevas competencias con rapidez, pero disminuye el acceso a programas de desarrollo, se debilita la confianza y aumenta la presión sobre los mandos intermedios, lo que pone en riesgo la transformación.

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La encuesta Global Workforce Hopes and Fears Survey 2026 de PwC revela una creciente división en un entorno laboral en rápida transformación. Por un lado, una minoría lidera la adopción de la IA y se muestra motivada, adaptable y preparada para progresar dentro o fuera de su organización. Por otro, la mayoría teme por su empleo y su situación financiera, percibe pocas oportunidades de crecimiento y desarrollo y desconfía de sus líderes.

Esta división supone un reto complejo para las organizaciones. Los profesionales más avanzados demuestran mayor agilidad y capacidad de adaptación que muchas de las empresas en las que trabajan, que aún priorizan la cautela frente a la innovación. Casi un tercio considera muy probable cambiar de empresa en los próximos 12 meses.

Mientras tanto, buena parte de la plantilla que sostiene la actividad diaria afronta el cambio con incertidumbre. Se siente rezagada en la adopción de la IA, carece de apoyo para desarrollar nuevas capacidades y considera insuficiente el liderazgo de sus responsables. El resultado es una crisis de confianza: entre los cerca de 50.000 profesionales encuestados en todo el mundo, la confianza en la dirección ha caído siete puntos porcentuales respecto al año anterior.

Aunque las organizaciones aumentan su inversión en IA, el informe indica que sus líderes aún no apoyan lo suficiente a profesionales y directivos para gestionar el cambio, desarrollar nuevas capacidades y convertir la tecnología en innovación y valor. La Global CEO Survey de PwC señala, además, que la mayoría de los CEO afirma que sus compañías todavía no obtienen retornos financieros de estas inversiones.

Incorporar la IA a modelos operativos heredados no basta. Para lograr una ventaja competitiva sostenible, las organizaciones deben rediseñar el trabajo y desarrollar las capacidades necesarias para convertir la tecnología en productividad, innovación y crecimiento. Por ello, la transformación de la fuerza laboral es ya una prioridad empresarial y económica.

La edición de este año de la encuesta Global Workforce Hopes and Fears señala tres acciones prioritarias para afrontar estos desafíos:

• Tomar decisiones difíciles para movilizar a una fuerza laboral cada vez más dividida.
• Rediseñar el trabajo para convertir la IA en valor.
• Preparar a profesionales y directivos para adaptarse al cambio y adquirir nuevas competencias.

Decisiones difíciles para movilizar a una fuerza laboral cada vez más dividida

La edición de este año analiza la «ventaja de la IA» de los profesionales: en qué medida esta tecnología mejora la calidad de su trabajo, su creatividad, sus capacidades y el valor que aportan a la organización. También evalúa cómo perciben la demanda de sus competencias y experiencia en el mercado, así como la dificultad de las empresas para desarrollar o incorporar talento con esas capacidades.

El análisis identifica cuatro perfiles profesionales. Los «líderes» (14% de la fuerza laboral) combinan una elevada ventaja de la IA con capacidades muy demandadas. El «núcleo operativo» (56%) sostiene la ejecución y la continuidad del negocio, aunque afronta una presión creciente. Entre ambos se encuentran los «impulsores de la IA», caracterizados por su ambición y dinamismo, y los «indispensables», que aportan conocimientos especializados muy valorados, pero tienen menor interacción con la IA.

La IA y las presiones del mercado laboral configuran cuatro perfiles de trabajadores

Los líderes afrontan el cambio con entusiasmo. Tres de cada cuatro son optimistas sobre el futuro de su organización tras las transformaciones recientes, y el 85% se siente preparado para adaptarse a nuevas formas de trabajo. Su motivación también es elevada: nueve de cada diez trabajan con ilusión y están dispuestos a aportar más de lo que exige su función. Además, muestran una confianza en sus líderes superior a la media: el 75% confía en la alta dirección y el 82% en su responsable directo.

La motivación crece en todos los perfiles de trabajadores

Porcentaje de trabajadores que afirma experimentar estas sensaciones respecto a su trabajo al menos una vez por semana.

Los líderes tienen casi el doble de probabilidades que la media global de trabajar en organizaciones que recompensan el uso eficaz de la IA. También es más frecuente que sus entornos valoren cuestionar las formas de trabajo establecidas (1,5 veces más) y desarrollar nuevas competencias (1,2 veces más). En estas organizaciones, la innovación suele primar sobre la minimización de riesgos y la prevención de errores.

Este entorno impulsa su ambición profesional. Dos tercios consideran muy probable solicitar una promoción o un aumento salarial en los próximos 12 meses, y el 85% confía firmemente en la seguridad de su empleo, por lo que los despidos no figuran entre sus principales preocupaciones. Aun así, exploran nuevas oportunidades: el 29% cree muy o extremadamente probable cambiar de empresa durante el próximo año. En cambio, la mayoría de los trabajadores percibe ahora menos posibilidades de encontrar un nuevo empleo que en años anteriores.

Estos resultados coinciden con el informe Global AI Jobs Barometer 2026 de PwC, que muestra que la IA transforma determinados puestos al exigir más experiencia y conocimientos especializados, aumentando así su valor, remuneración y demanda en el mercado laboral.

El contraste con el núcleo operativo es revelador. Aunque este grupo mayoritario resulta esencial para la actividad de las organizaciones, tiene un acceso limitado al aprendizaje, la innovación y un uso significativo de la IA. Es el perfil menos preparado para adaptarse al cambio y solo la mitad confía en la seguridad de su empleo. Esta situación explica una de las principales conclusiones de la encuesta: el número de trabajadores que considera que su poder de negociación ha disminuido en los últimos tres años duplica al de quienes creen que ha aumentado.

El núcleo operativo también soporta una mayor presión financiera. Solo un tercio considera justa su remuneración, y una proporción aún menor puede pagar sus facturas mensuales y conservar dinero al final de mes. Esta situación aumenta la presión económica sobre la fuerza laboral global: apenas el 34% cubre sus gastos mensuales y mantiene parte de sus ingresos, ocho puntos menos que el año anterior. Además, el 62% afirma que el coste de la vida ha afectado de forma moderada o importante a su trabajo durante el último año.

Pese a las dificultades, la mayoría de los profesionales del núcleo operativo mantiene una alta motivación. Dos tercios se sienten orgullosos de su trabajo y están dispuestos a aportar más de lo que exige su función. Sin embargo, perciben un apoyo insuficiente de sus líderes: solo el 33% confía en la alta dirección y el 40% en su responsable directo.

La baja confianza del grupo mayoritario explica el deterioro general del entorno laboral. La confianza en la dirección ha caído siete puntos porcentuales respecto al año anterior y, actualmente, menos de la mitad de la fuerza laboral global confía en la alta dirección.

Próximos pasos

Los líderes deberán tomar decisiones difíciles: premiar la experimentación en lugar de centrarse solo en evitar errores, revisar los indicadores de desempeño que perpetúan formas de trabajo heredadas y dar a los directivos más capacidad para rediseñar el trabajo. También deberán reservar tiempo específico para aprender, en vez de añadir la formación a las tareas diarias.

Las organizaciones deben entender qué motiva a cada perfil, en lugar de aplicar una única propuesta de valor o modelo de desarrollo a toda la plantilla. El análisis de preferencias puede ayudarles a identificar qué valoran sus profesionales y a diseñar para cada grupo puestos, oportunidades de desarrollo, mecanismos de confianza, indicadores de desempeño y sistemas de reconocimiento.

Para atraer y motivar al talento más avanzado, las organizaciones pueden situarlo en el centro del rediseño del trabajo con IA e implicarlo en la transformación, ofreciéndole autonomía, oportunidades de innovación y trayectorias profesionales claras.

Para el núcleo operativo, las organizaciones deben facilitar el aprendizaje y la recualificación sin aumentar la carga de trabajo, mediante formación y herramientas que también ayuden a aliviar la presión financiera. 

Los demás perfiles requieren enfoques específicos, como reconocer mejor la contribución de los profesionales más jóvenes que impulsan la adopción de la IA.

Rediseñar el trabajo para transformar la IA en valor

La adopción de la IA sigue aumentando. Casi dos de cada tres trabajadores (64%) afirman haber utilizado IA en su trabajo durante los últimos 12 meses, diez puntos más que el año anterior. En ese mismo periodo, la proporción de profesionales que utiliza GenAI a diario ha pasado del 14% al 22%. Además, esta tendencia continuará previsiblemente, ya que el 59% espera aumentar el uso de herramientas de IA en su trabajo durante los próximos 12 meses. Estos profesionales consideran que la IA impulsa su capacidad y su rendimiento.

Más de la mitad de los líderes utiliza GenAI a diario (51%), frente a solo el 11% del núcleo operativo, donde la mayoría nunca ha usado IA. Esta diferencia amplía la brecha entre ambos grupos, ya que la adopción de esta tecnología se asocia con una experiencia laboral más positiva.

Los usuarios diarios de GenAI confían mucho más en la seguridad de su empleo: el 68% se siente muy o extremadamente seguro de su estabilidad laboral. Esta percepción está respaldada por el Global AI Jobs Barometer 2026 de PwC, según el cual los profesionales con competencias en IA obtienen una prima salarial del 62%, frente al 57% en 2025.

Los usuarios diarios de GenAI también emplean esta tecnología para aumentar el valor de sus puestos. El 34% afirma que le ayuda a realizar mejor algunas de las tareas más complejas de su trabajo, frente al 29% del conjunto de usuarios de IA.

Una mayor adopción no implica confianza ciega. Cuanto más conocen la IA, mejor criterio tienen los trabajadores para decidir cuándo y cómo usarla. Los usuarios diarios de GenAI comprenden mejor sus limitaciones y riesgos: el 31% señala la precisión o calidad de los resultados como principal barrera, seis puntos por encima de la media global.

Próximos pasos

Las organizaciones deben convertir el entusiasmo por la IA en valor real mediante el rediseño del trabajo, no solo aumentando su adopción. El AI Performance Study de PwC revela que apenas el 20% de las compañías concentra el 74% de los retornos de la IA. Estas empresas tienen 1,9 veces más probabilidades de incentivar la experimentación y el uso de esta tecnología; 1,7 veces más de ofrecer formación continua adaptada a cada función; y 2,2 veces más de rediseñar los flujos de trabajo para integrarla. Como resultado, alcanzan un rendimiento impulsado por la IA 7,2 veces superior al del resto.

El dominio de la IA y la sensación de capacidad de los profesionales representan una oportunidad. Las organizaciones que fomenten su uso donde aporte valor y lo acompañen de una cultura de innovación y experimentación podrán multiplicar sus beneficios. La última CEO Survey Snapshot de PwC señala que combinar la IA con el juicio humano permite evaluar alternativas y generar valor con mayor rapidez. Para maximizar ese valor, las empresas deben rediseñar el trabajo, las funciones y los modelos operativos en torno a la aportación humana y la colaboración eficaz entre personas e IA.

En los perfiles con menor uso de la IA, las organizaciones pueden ampliar su adopción e impacto cuando las funciones lo permitan. Por ejemplo, pueden animar a los «indispensables» a experimentar con esta tecnología y convertir su experiencia especializada en nuevas fuentes de valor. 

Las compañías que traten la IA como un conjunto de herramientas aisladas tendrán más dificultades para convertir su uso y sus costes en valor empresarial.

Preparar a profesionales y directivos para el cambio y las nuevas competencias

Ante transformaciones de gran alcance, muchos profesionales y directivos tienen dificultades para seguir el ritmo.

El 34% de los trabajadores afectados afirma haber vivido más cambios en el último año que en ejercicios anteriores. Uno de cada cinco tiene dificultades para gestionarlos y el 18% no entiende sus causas. A ello se suman el cansancio y el agotamiento profesional, que el 27% identifica como una de las principales barreras para su productividad.

La volatilidad económica preocupa más por su impacto en la seguridad del empleo (57%) que la asunción de más tareas por parte de la IA (44%). La Generación Z registra, además, los niveles de preocupación más altos en todos estos indicadores. 

El análisis por perfiles muestra que los líderes experimentan el cambio con mayor intensidad. Dos tercios de estos profesionales, con un elevado uso de la IA y capacidades muy demandadas, han vivido más cambios que en años anteriores. La mayoría ha aplicado nuevas competencias, aprendido herramientas, asumido más carga de trabajo y visto modificadas sus responsabilidades y la estructura de sus equipos. Aunque se muestran motivados y optimistas, casi la mitad reconoce que gestionar el cambio le resulta difícil.

En cambio, el núcleo operativo ha vivido muchos menos cambios. Solo una cuarta parte afirma haber experimentado un aumento del cambio, adquirido nuevas competencias o incorporado nuevas herramientas durante el último año. Además, muchos sienten que las transformaciones de sus organizaciones los dejan atrás: apenas el 20% afronta con optimismo su futuro tras los cambios recientes.

El aprendizaje ya forma parte del trabajo y refleja la rapidez del cambio. El 88% aplicó nuevas competencias en su puesto durante el último año y el 40% lo hizo en gran medida. Asimismo, el 64% tuvo que aprender nuevas herramientas y tecnologías al menos en cierta medida, y el 36% lo hizo de forma considerable.

Los profesionales más familiarizados con la IA desarrollan nuevas competencias con mayor rapidez. El AI Jobs Barometer de PwC muestra que las capacidades demandadas en las ocupaciones más expuestas a la IA evolucionan más del doble de rápido que en las menos expuestas.

Sin embargo, los trabajadores valoran peor su acceso a recursos de aprendizaje y desarrollo (51%, frente al 59% del año anterior) y su conocimiento de las competencias futuras (49%) que su capacidad para adquirirlas (61%). La brecha entre perfiles es clara: menos del 40% del núcleo operativo dispone de estos recursos, frente a cerca del 80% de los líderes.

Los líderes y directivos, encargados de guiar a los equipos y reconstruir la confianza, también soportan una presión creciente. El 31% de los altos directivos y el 24% de los mandos intermedios tiene dificultades para gestionar el cambio. Además, deben implicar a sus equipos y evitar su fragmentación. Su confianza en la seguridad del empleo ha caído seis puntos respecto al año anterior, mientras apenas varía entre los perfiles más junior.

Próximos pasos

En un entorno empresarial que cambia con rapidez, competir exige reinventarse, no solo optimizar. Las organizaciones deben replantear cómo crean, capturan y entregan valor, buscar nuevas fuentes de ingresos, redefinir la experiencia del cliente y desarrollar productos y servicios digitales innovadores.

Esta reinvención solo será posible con una fuerza laboral preparada. Al impulsar nuevas vías de crecimiento y modelos de negocio basados en IA, las capacidades, competencias y confianza de los profesionales pueden acelerar la estrategia o limitarla.

Los directivos deben gestionar cambios complejos para sí mismos y sus equipos. Reforzar su resiliencia les ayudará a superar obstáculos, adaptarse y liderar mejor. La reinvención exige avanzar con rapidez sin perder capacidad ni confianza. Profesionales y directivos deben entender cómo les afectan los cambios, acceder a las competencias necesarias y confiar en el liderazgo ante la incertidumbre. 

La creciente división de la fuerza laboral agrava el reto. La mayoría de los líderes usa IA a diario, adquiere nuevas competencias y confía en su capacidad para crecer y progresar. Si sus organizaciones no avanzan al mismo ritmo, buscarán oportunidades en entornos más innovadores.

A la vez, los líderes deben abordar la falta de confianza y la presión que soporta la mayoría de la plantilla, responsable de atender a los clientes y sostener las operaciones. Estos profesionales necesitan tiempo para aprender, apoyo de sus responsables y confianza en su futuro.