Principales conclusiones
La competencia en la industria de la automoción ya no se limita a los fabricantes tradicionales: el 46% de los directivos prevé una presión significativa de nuevos actores procedentes de sectores adyacentes.
Los directivos prevén que, dentro de cinco años, el 33% de los ingresos procederá de nuevos clientes y que también cambiarán los productos, los canales de comercialización y los mercados de crecimiento.
Aunque los directivos confían en la gestión de sus empresas, persisten carencias relevantes en inteligencia artificial, desarrollo de software, transformación cultural y reciclaje profesional.
El desafío
«En una economía competitiva -escribió en 1942 el economista Joseph Schumpeter-, las nuevas combinaciones implican la eliminación competitiva de las antiguas».
Los sectores económicos evolucionan entre el declive de los modelos de negocio establecidos y la aparición de nuevas formas de crear valor. Más de ocho décadas después, la industria de la automoción atraviesa un proceso que Schumpeter denominó «destrucción creativa».
La industria de la automoción, clave para la economía mundial y valorada en 2,6 billones de dólares, afronta una transformación estructural que redefine la creación de valor. La rapidez con la que convergen estos cambios revela que no todos los actores están preparados para adaptarse.
El estudio de PwC, basada en una encuesta realizada entre marzo y abril de 2026 a 720 directivos de fabricantes de equipos originales (OEM) y proveedores de primer nivel (Tier 1) de 33 países, analiza los desafíos estratégicos que afronta la industria, tanto en la actualidad como en los próximos cinco años. Asimismo, identifica las capacidades, estrategias y enfoques que permitirán a las empresas adaptarse con éxito a las exigencias del futuro.
Los resultados muestran que las mayores carencias del sector se concentran precisamente en las áreas que los propios directivos consideran más críticas para competir: la inteligencia artificial y la ingeniería de software.
El informe plantea tres cuestiones fundamentales que las empresas consolidadas suelen afrontar cuando se enfrentan a una disrupción estructural:
- ¿Por qué una empresa bien gestionada, con una sólida disciplina financiera y una larga trayectoria de éxito corre el riesgo de quedarse atrás frente a competidores con menos experiencia?
- ¿Qué capacidades diferencian a las empresas que superan con éxito estas transiciones de aquellas que no lo consiguen?
- ¿Cómo puede una organización desarrollar nuevos negocios para garantizar su crecimiento futuro sin poner en riesgo la actividad que hoy genera sus ingresos y financia su transformación?
Los encuestados se agrupan según sus respuestas en tres ámbitos: las tecnologías, capacidades y fuentes de valor prioritarias; los cambios estratégicos y organizativos previstos; y las áreas de la cadena de valor en las que planean invertir. El análisis revela tres arquetipos empresariales diferenciados, cada uno con fortalezas, vulnerabilidades y respuestas propias a las cuestiones estratégicas planteadas.
Transformación de la industria
Cuatro cambios simultáneos
A comienzos del siglo XX, la cadena de montaje móvil de Henry Ford reinventó la forma de fabricar vehículos complejos. Décadas después, el sistema de producción de Toyota introdujo nuevos estándares de calidad y eficiencia. En las décadas de 1990 y 2000, la globalización redefinió dónde se generaba el valor dentro de la industria, mientras que la producción ajustada (lean manufacturing) optimizó los procesos.
Estas transformaciones modificaron la forma de crear valor, pero mantuvieron relativamente estable la arquitectura del sector y el lugar donde se concentraba ese valor. Los automóviles seguían siendo productos esencialmente mecánicos, impulsados casi exclusivamente por motores de combustión, fabricados a gran escala, vendidos a través de concesionarios y mantenidos mediante redes de servicio.
La transformación actual es diferente. El producto, la forma en que los clientes lo adquieren y utilizan, y el perfil de los competidores evolucionan al mismo tiempo.
En su estudio sobre las transiciones tecnológicas, Rebecca Henderson y Kim Clark distinguen entre dos tipos de innovación. La innovación de componentes mejora elementos específicos, como el motor o la transmisión, sin alterar la estructura general del producto. La innovación arquitectónica, en cambio, conserva muchos de esos componentes, pero modifica la forma en que se relacionan.
Las empresas consolidadas suelen adaptarse con mayor dificultad a la innovación arquitectónica, porque sus estructuras, procesos y capacidades responden al modelo anterior.
La encuesta de PwC identifica cuatro transformaciones simultáneas que, en distinta medida, requieren innovación arquitectónica y una profunda reinvención del sector.
En cinco años, los vehículos eléctricos de batería (BEV) y sus componentes representarán el 30% de la producción mundial, frente al 18% actual, mientras que los vehículos de combustión interna (ICE) reducirán su cuota del 60% al 41%. En China, los BEV alcanzarán el 40% de la producción y los ICE caerán al 29%; en Estados Unidos, los vehículos de combustión seguirán siendo mayoritarios en 2030, con un 51%.
P - ¿Qué porcentaje del volumen de producción de su organización corresponde actualmente a cada uno de los siguientes tipos de propulsión y cuál espera que sea su distribución dentro de cinco años?
Nota: Los porcentajes mostrados pueden no sumar 100 % debido al redondeo. Fuente: Perspectivas del sector de automoción de PwC 2026.
El valor del vehículo ya no reside principalmente en sus componentes físicos, sino cada vez más en el software integrado, los servicios digitales y el análisis de datos. Se prevé que el uso de tecnologías avanzadas en la cadena de valor aumente del 47% actual al 72% en cinco años. Además, el 51% de los directivos sitúa la inteligencia artificial entre las tres tecnologías clave para alcanzar sus objetivos estratégicos en ese periodo.
P - ¿Cuál de las siguientes tecnologías considera que desempeñará el papel más importante para ayudar a su empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos durante los próximos cinco años?
Nota: El vehículo ya no se define principalmente por el acero, el plástico y el caucho con los que sale de la fábrica. En cambio, el software integrado en el vehículo, los servicios digitales y el análisis de datos se están convirtiendo en una fuente fundamental de creación de valor. Se espera que el uso medio de tecnologías avanzadas a lo largo de las actividades de la cadena de valor aumente del 47% actual al 72% en los próximos cinco años. (Para profundizar en este tema, consulte “Vehículos definidos por software”).En nuestra encuesta, el 51% de los encuestados identifica la inteligencia artificial como una de las tres tecnologías más importantes para alcanzar sus objetivos estratégicos durante los próximos cinco años.
El comprador particular que adquiere un vehículo en un concesionario independiente pierde peso como cliente estratégico. Los directivos prevén que los nuevos tipos de clientes generarán el 33% de los ingresos dentro de cinco años, frente al 21% actual. Por ello, los fabricantes (OEM) orientan cada vez más su crecimiento hacia operadores de flotas comerciales, proveedores de movilidad y administraciones públicas. La diversificación también alcanza a los proveedores de primer nivel (Tier 1): el porcentaje que sitúa a los OEM tradicionales entre sus tres principales fuentes de ingresos caerá del 77% actual al 61% en 2030. Esta evolución está redefiniendo la demanda y las relaciones comerciales históricas del sector.
P - ¿Cuál de los siguientes productos y servicios considera que ofrecerá las mayores oportunidades de ingresos para su empresa?
Las empresas tradicionales siguen liderando la competencia mundial, con un peso del 63%, pero ya no delimitan por sí solas la industria. El «efecto Xiaomi» ilustra esta transformación: la marca de electrónica de consumo lanzó su primer vehículo en 2024 y alcanzó las 500.000 unidades en agosto de 2026. Además, el 46% de los directivos prevé que los nuevos actores de sectores adyacentes, especialmente tecnología y energía, serán competidores relevantes en los próximos cinco años. Su entrada amplía las fronteras de la automoción y acelera la convergencia entre movilidad, tecnología y energía.
P - ¿En qué medida considera que los siguientes grupos representarán una fuente importante o muy importante de competencia para su empresa durante los próximos cinco años?
¿Estás preparado?
El dilema de las empresas consolidadas
Muchas empresas bien gestionadas y con una larga trayectoria están perdiendo terreno frente a competidores con menos experiencia.
El estudio de PwC revela una paradoja: aunque los directivos confían en la gestión de sus empresas, reconocen debilidades en capacidades esenciales para competir en el futuro. La mayoría considera que sus organizaciones están bien gestionadas:
El 76% afirma que la dirección asigna el capital a las iniciativas con mayor potencial de rentabilidad.
El 73% considera que la toma de decisiones es ágil y está respaldada por datos.
El 64% cree que la estructura organizativa facilita una rápida adaptación a los cambios del mercado.
Esta situación recuerda al planteamiento de The Innovator's Dilemma, de Clayton Christensen, que sostiene que las empresas mejor gestionadas suelen quedarse rezagadas en el desarrollo de capacidades clave para el futuro por razones plenamente racionales. Tienden a destinar recursos a las oportunidades que generan mayor rentabilidad en el presente, a priorizar las demandas de sus clientes más rentables y a invertir en la mejora continua de sus productos actuales.
Sin embargo, ante las cuatro grandes transformaciones del sector, las actuales fuentes de rentabilidad podrían perder potencial en los próximos cinco años.
La encuesta muestra que las mayores brechas de capacidades se encuentran en los ámbitos considerados más estratégicos para el futuro. La inteligencia artificial destaca especialmente: el 51% de los encuestados la sitúa entre las tres principales prioridades para alcanzar sus objetivos en los próximos cinco años.
Al mismo tiempo, la inteligencia artificial, la ingeniería de software y la capacidad para gestionar cadenas de suministro flexibles y resilientes figuran entre las competencias más importantes para el futuro y, a la vez, entre las menos desarrolladas en la actualidad. Esta diferencia pone de manifiesto uno de los principales retos de la industria: acelerar el desarrollo de capacidades críticas al ritmo que exige la transformación del sector.
Los fabricantes de automóviles confían en sus prácticas de gestión
P - ¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones?
Acortar la brecha de capacidades en ingeniería de software y desarrollo de inteligencia artificial
P - ¿Qué importancia tendrán las siguientes capacidades para el desempeño financiero de su empresa durante los próximos cinco años? ¿Y hasta qué punto considera que están suficientemente desarrolladas en la actualidad para ayudar a su empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos en ese mismo periodo?
La respuesta habitual para cerrar estas brechas es reforzar las prácticas que sustentan una buena gestión: optimizar la asignación de capital, atraer talento y agilizar las decisiones. Sin embargo, mecanismos como la evaluación rigurosa de inversiones, la priorización de carteras y la planificación orientada al cliente suelen excluir oportunidades disruptivas que aún no alcanzan la rentabilidad exigida por el negocio principal.
Esta orientación se refleja en que, entre quienes priorizan la inversión en fabricación y operaciones, el 73% busca principalmente mejorar la productividad y la eficiencia. Es, con diferencia, el principal motivo de inversión y evidencia el foco en optimizar las actividades actuales.
La encuesta de PwC muestra además que, en los próximos cinco años, las empresas tecnológicas podrían superar a los fabricantes industriales como los socios más relevantes dentro del ecosistema de la automoción. Y los colaboradores de hoy podrían convertirse en los competidores de mañana.
No obstante, las capacidades que permiten a una empresa destacar en la fabricación de vehículos no son las mismas que se necesitan para competir con organizaciones cuya especialidad es el desarrollo de software. Tradicionalmente, la calidad en la automoción se ha basado en largos ciclos de validación, amplios procesos de auditoría a proveedores y una filosofía de lanzamiento que busca la máxima perfección antes de poner un producto en el mercado.
En el ámbito del software, por el contrario, la calidad se construye mediante ciclos de desarrollo cortos, integración continua, análisis constante del uso real de las aplicaciones y actualizaciones frecuentes que incorporan mejoras progresivas.
Cuando se preguntó a los directivos por los principales obstáculos para crear, entregar y capturar valor, el 51% señaló la escasez de talento, situándola como la segunda barrera más importante. Además, el 45% identificó las carencias de competencias de la plantilla actual como el quinto mayor desafío.
La experiencia de PwC muestra que la ingeniería de software, el desarrollo de inteligencia artificial y la gestión de plataformas digitales son, al mismo tiempo, las áreas con mayor relevancia estratégica para el futuro y aquellas en las que existe una mayor escasez de profesionales cualificados.
Nuevas disciplinas
Tres capacidades dinámicas
Si reforzar las disciplinas tradicionales no basta para que los fabricantes de automóviles resuelvan este dilema, ¿qué otras capacidades explican el éxito de las empresas que lideran la transformación?
El profesor David J. Teece, de la Universidad de California, ha dedicado cerca de tres décadas a responder esa pregunta. En lugar de considerar que la ventaja competitiva depende de los activos que posee una empresa, Teece se centró en lo que una organización es capaz de hacer de forma recurrente. Identificó tres capacidades dinámicas que permiten a las empresas reconfigurar sus recursos cuando cambia el entorno: detectar, aprovechar y transformar.
Sensing is the capacity to detect shifts in the environment before they are obvious—to notice, and to interpret correctly, the weak signals that the competitive landscape is changing.
Seizing is the capacity to act on what has been sensed: to mobilise resources, commit to decisions, and channel capital into the emerging opportunity while the window is still open.
Transforming is the capacity to reconfigure the organisation itself—its structures, its talent, its governance, its decision cadence—so that the sensing and seizing can continue as the environment evolves.
Divergencia regional
Variaciones en cinco mercados clave
Cuando se pidió a los encuestados de distintos mercados que identificaran las principales amenazas competitivas, las respuestas reflejaron diferencias que no solo responden a distintas realidades de mercado, sino también a distintas capacidades para detectar y anticipar cambios.
La muestra permitió analizar de forma individual cinco mercados: China, Alemania, India, Japón y Estados Unidos.
Entre ellos, los directivos de China fueron los que con mayor frecuencia señalaron las acciones de los competidores (41%) como una amenaza prioritaria y los más propensos a identificar a los nuevos actores procedentes de industrias adyacentes (52%) como una fuente de competencia. Este patrón es coherente con un mercado en el que los límites tradicionales de la automoción ya se han ampliado de forma visible. Por su parte, los encuestados de Japón situaron la dinámica de las cadenas de suministro (45%) como su principal preocupación, lo que refleja una elevada sensibilidad hacia las vulnerabilidades asociadas a las redes globales de producción y suministro. En Estados Unidos, en cambio, los nuevos participantes procedentes de sectores adyacentes reciben la menor valoración como fuente de competencia a nivel global (32%), mientras que las acciones de los competidores se sitúan como la segunda amenaza menos citada (22%). En su lugar, los directivos estadounidenses identifican los aranceles (42%) como su principal riesgo.
Las empresas que comprendan la ampliación del panorama competitivo invertirán, establecerán alianzas y organizarán sus estructuras de forma distinta a las que aún no perciben este cambio.
Oportunidades y riesgos futuros por región
P - En los próximos cinco años, ¿cuáles considera que serán las tres principales oportunidades y las tres principales amenazas para su empresa?
La encuesta aporta varios indicadores de la capacidad de aprovechar oportunidades (seizing) a escala global: la participación en ecosistemas (64%), la reasignación significativa de recursos internos (63%), la relocalización o regionalización de operaciones (60%) y la expansión geográfica (55%).
Entre los grandes mercados analizados, Japón destaca por mostrar esta capacidad de forma especialmente consistente. Los directivos del sector de la automoción en este país registran los niveles más elevados de confianza en la asignación de capital: el 83% considera que los recursos se destinan a las iniciativas con mayor potencial de rentabilidad. Además, son quienes otorgan mayor prioridad a la participación en ecosistemas (74%) y sitúan entre sus principales apuestas estratégicas la mejora y actualización de competencias de la plantilla (75%).
El indicador más visible de la capacidad de transformación (transforming) identificado en la encuesta es la adopción prevista de tecnologías avanzadas a lo largo de la cadena de valor.
En los próximos cinco años, la proporción de empresas que utiliza ampliamente tecnologías avanzadas en la cadena de valor aumentará del 47% al 72%. Este avance de 25 puntos porcentuales abarcará la fabricación, la I+D, la cadena de suministro, las ventas, la posventa y las funciones corporativas.
Sin embargo, incluso las organizaciones con una gran capacidad para detectar oportunidades y aprovecharlas pueden encontrar obstáculos a la transformación derivados de sus propias estructuras heredadas.
Aunque el 64% de los encuestados considera que la estructura organizativa de su empresa favorece una rápida adaptación al mercado, una parte significativa también identifica barreras que dificultan la creación de valor: la falta de claridad estratégica y la desalineación entre unidades de negocio (35%), los procesos internos ineficientes (37%) y los sistemas heredados (36%).
Las capacidades son las mismas, su coste no
Detectar oportunidades, aprovecharlas y transformar la organización describen lo que una empresa debe ser capaz de hacer. Sin embargo, estos conceptos no reflejan el coste que supone llevarlos a la práctica. En los cinco grandes mercados analizados, las mismas decisiones estratégicas implican costes diferentes, avanzan a ritmos distintos y presentan niveles de viabilidad desiguales. Estas diferencias tienen poco que ver con la calidad de la gestión y mucho con las condiciones estructurales y geográficas de cada mercado. Los directivos que consideran la preparación para el futuro únicamente como una cuestión de capacidades internas corren el riesgo de subestimar el esfuerzo necesario e interpretar de forma errónea a competidores que operan bajo condiciones muy distintas. Por ejemplo, en algunos mercados, la retirada de una plataforma heredada puede resolverse mediante decisiones de inversión y comunicación, mientras que en otros exige años de negociación con órganos de representación laboral establecidos por ley. Del mismo modo, en los mercados con un ecosistema sólido de capital riesgo y financiación privada, aprobar una inversión cuyo retorno todavía no es visible puede depender simplemente de una decisión del consejo de administración. En cambio, cuando accionistas de referencia, fundaciones o participaciones públicas condicionan la tolerancia al riesgo, estas decisiones suelen requerir procesos más complejos. Además, en todos los mercados, factores como los costes energéticos influyen directamente en la ubicación de las inversiones en baterías y fabricación, independientemente de dónde se concentren las capacidades de ingeniería.
Perspectiva territorial: cinco caminos diferentes hacia el futuro
Financiar el crecimiento futuro mientras se gestionan las fortalezas del negocio tradicional
Datos clave
- Se espera que los vehículos con motor de combustión interna (ICE) sigan representando el 51% del volumen de producción dentro de cinco años.
- El 42% de los encuestados identifica los aranceles como su principal amenaza.
- Solo el 32% de los encuestados considera que los nuevos competidores provenientes de industrias adyacentes constituyen una amenaza competitiva importante, el porcentaje más bajo entre los mercados analizados.
Qué significa
Los resultados de Estados Unidos apuntan a un mercado en el que los aranceles, la regionalización y la transición desde los vehículos tradicionales con motor de combustión siguen siendo preocupaciones centrales. Esto pone de relieve el posible papel de las fortalezas actuales del negocio y de los flujos de caja existentes para financiar futuras capacidades e inversiones a medida que evoluciona el sector.
La perspectiva de PwC
"Para los fabricantes estadounidenses, la pregunta más difícil no es qué construir a continuación, sino qué dejar de defender. Los motores de combustión siguen generando el efectivo que financia la transición, y la presión derivada de los aranceles no hace más que aumentar la tentación de proteger aquello que funciona hoy. Una desvinculación saludable significa considerar ese flujo de caja como una pista de despegue hacia el futuro, y no como el destino final".
Preservar la ventaja competitiva mientras se reinventa
Datos clave
- El 60% de los encuestados considera que la fiabilidad y la calidad son los atributos más importantes para los clientes.
- El 56% de los encuestados identifica las plataformas digitales como una de las tres principales áreas de inversión, frente al 45% a nivel global.
Qué significa
Los resultados sugieren que los líderes de la industria automotriz alemana continúan otorgando una gran importancia a la calidad y la fiabilidad, mientras que su significativa inversión en plataformas digitales refleja un compromiso firme con la próxima fase de la innovación en el sector de la automoción.
La perspectiva de PwC
“Los fabricantes alemanes construyeron su reputación global sobre una cultura de ingeniería basada en la precisión y la madurez. Ese ADN sigue siendo un activo real, pero entra en conflicto con la lógica del software, basada en actualizaciones y mejoras continuas. El reto no consiste en abandonar la calidad, sino en aprender a producirla con un ritmo muy diferente, más cercano al de la electrónica de consumo que al de la ingeniería mecánica.”
Construyendo nuevas ventajas competitivas
Datos clave
- El 43% de los encuestados en India espera acceder a nuevas oportunidades de crecimiento mediante adquisiciones, frente al 36% en el resto de los territorios.
- El 79% de los encuestados prevé desarrollar nuevas capacidades internamente, en comparación con el 67% en el resto de los territorios.
- El 73% de los encuestados espera colaborar con socios del ecosistema, frente al 61% en el resto de los territorios.
Qué significa
Los resultados sugieren que India es un mercado donde la electrificación, la movilidad urbana y el crecimiento de las flotas comerciales se están desarrollando de manera simultánea. Gran parte de este crecimiento se produce sin una cartera significativa de negocios heredados que proteger, lo que crea oportunidades para desarrollar nuevas capacidades y modelos de negocio en paralelo a la expansión del mercado.
La perspectiva de PwC
“India es uno de los pocos mercados donde las nuevas ventajas competitivas no deben sustituirse, sino construirse desde cero. La electrificación, la movilidad urbana y las flotas comerciales están evolucionando en paralelo, lo que permite a los fabricantes diseñar modelos de negocio que no estén condicionados por la lógica del motor de combustión.”
Competir más allá de la automoción tradicional
Datos clave
- El 52% de los encuestados considera que los nuevos entrantes procedentes de industrias adyacentes representan una amenaza competitiva clave, el porcentaje más alto entre los mercados analizados.
- El 81% de los encuestados afirma que la toma de decisiones es ágil y está basada en datos, el nivel más alto de la encuesta.
- Se espera que la producción de vehículos eléctricos de batería (BEV) alcance el 40% en los próximos cinco años.
Qué significa
Los encuestados en China muestran el mayor nivel de preocupación por los competidores provenientes de industrias adyacentes y algunos de los indicadores más sólidos de agilidad organizativa. Los resultados sugieren que los líderes del sector automotriz chino ya operan en un mercado donde el entorno competitivo va más allá de los fabricantes de automóviles tradicionales y donde la capacidad de adaptación rápida es cada vez más importante.
La perspectiva de PwC
“En China, la competencia ya no se desarrolla entre fabricantes consolidados. Se desarrolla entre arquitecturas de producto. Lo que ayer era un vehículo, hoy es una plataforma y mañana será una experiencia para el cliente. Quien subestime la velocidad de esta transformación no perderá cuota de mercado; perderá la autoría del propio producto.”
Desarrollar capacidades mediante disciplina y alianzas
Datos clave
- El 83% de los encuestados considera que el capital se asigna a las iniciativas con mayor retorno, el porcentaje más alto a nivel global.
- El 74% de los encuestados prioriza la participación en ecosistemas como una iniciativa estratégica, también el porcentaje más alto a nivel global.
- El 45% de los encuestados identifica la dinámica de la cadena de suministro como una de las principales amenazas.
Qué significa
Los resultados sugieren que los líderes de la industria automotriz japonesa están poniendo el foco en una asignación disciplinada del capital, la participación en ecosistemas empresariales y la capacitación y recualificación de la fuerza laboral. Esto apunta a un enfoque centrado en el desarrollo gradual y sostenido de capacidades, así como en las alianzas estratégicas, mientras las organizaciones afrontan la disrupción del sector y la evolución de las demandas del mercado.
La perspectiva de PwC
“Los fabricantes japoneses responden a la disrupción no mediante grandes apuestas estratégicas aisladas, sino a través de una asignación disciplinada del capital y de alianzas dentro de ecosistemas. Estamos convencidos de que la preparación para el futuro no surge de un único gran movimiento. Surge de la consistencia de muchas decisiones correctas de menor escala y de saber qué capacidades desarrollar internamente y cuáles compartir con otros.”
Empresas preparadas para el futuro
¿Qué distingue a las empresas de automoción preparadas para el futuro?
La investigación identificó al 20% de las empresas mejor preparadas para el futuro según cuatro variables: agilidad estratégica, innovación, velocidad de salida al mercado (speed-to-market) y capacidad financiera. Frente al resto, estas compañías destacan especialmente en tres capacidades: detectar y aprovechar oportunidades, y transformar la organización.
Las empresas preparadas para el futuro muestran capacidades superiores en todos los ámbitos
Las empresas con mejor desempeño muestran un mayor desarrollo de capacidades, una mayor orientación a las iniciativas de crecimiento y una mayor agilidad organizativa.
Cuando se les pregunta por las capacidades que serán más importantes para el desempeño financiero en los próximos cinco años, las empresas preparadas para el futuro obtienen, en general, puntuaciones más altas, lo que indica una mayor capacidad para detectar cambios y oportunidades en el entorno competitivo.
La capacidad para aprovechar oportunidades depende del grado de desarrollo de aquellas capacidades esenciales para ejecutar las prioridades estratégicas. También en este ámbito, las empresas preparadas para el futuro aventajan a sus competidores. El 71% de estas empresas afirma que sus capacidades en ingeniería de software e inteligencia artificial están desarrolladas en gran o muy gran medida, frente al 45% del resto de las compañías. Asimismo, el 75% considera que sus capacidades para desarrollar y gestionar alianzas están altamente desarrolladas, frente al 56% de las demás. Además, las empresas preparadas para el futuro muestran una mayor propensión a impulsar iniciativas de crecimiento, como la expansión hacia nuevos segmentos de clientes (86%, frente al 71%), a ampliación o mejora de los canales de venta digitales (73%, frente al 54%) y la diversificación hacia actividades más allá de la automoción (72%, frente al 45%).
Para llevar a cabo procesos de transformación, las empresas necesitan una sólida base cultural y una elevada tolerancia al riesgo. También en este ámbito, las empresas preparadas para el futuro superan claramente a sus competidores. El 80% afirma contar con una alta tolerancia al riesgo estratégico, frente al 49% del resto de las compañías. Además, el 86% considera que su estructura organizativa facilita una rápida adaptación al mercado, frente al 58% de las demás empresas, y el 90% señala que la toma de decisiones es ágil y está apoyada en datos, frente al 69% de sus competidoras.
Principales oportunidades
Impulsar la próxima etapa de crecimiento
En su libro The End of Competitive Advantage (2013), Rita Gunther McGrath, profesora de la Columbia Business School, sostiene que las ventajas competitivas, tradicionalmente consideradas barreras duraderas para proteger una posición de mercado, son cada vez más temporales. Los avances tecnológicos aceleran el desgaste de ventajas que antes podían mantenerse durante largos periodos. Las empresas que logran perdurar son aquellas que desarrollan continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva y las aprovechan mientras generan valor. Al mismo tiempo, también son capaces de abandonar progresivamente las ventajas que han alcanzado su madurez para liberar recursos y destinarlos a las siguientes oportunidades de crecimiento. McGrath denomina a esta práctica «desvinculación saludable» (healthy disengagement). La desvinculación saludable implica considerar un negocio que sigue siendo rentable como una plataforma de transición: su función consiste en financiar la evolución hacia las oportunidades que impulsarán el crecimiento futuro.
La encuesta de PwC identifica cuatro áreas claras de ventaja emergente en las que las empresas deben desarrollar nuevas capacidades.
Estrategia de transición
Repliegue y reequilibrio
Los vehículos con motor de combustión interna (ICE) y sus componentes siguen generando una parte desproporcionada del flujo de caja actual de la industria. Ese flujo financia la agenda de transformación, incluidas las inversiones en electrificación, software y plataformas digitales. Sin embargo, existe el riesgo, especialmente en los mercados donde la transición hacia nuevas tecnologías avanza más lentamente y donde el contexto político y arancelario favorece mantener la producción de vehículos de combustión, de considerar esta etapa como un destino y no como una transición.
En Estados Unidos, por ejemplo, los encuestados prevén que los vehículos ICE seguirán representando la mayor parte de la producción dentro de cinco años (51%). Se trata de la transición más lenta entre los grandes mercados analizados. Además, los directivos estadounidenses identifican los aranceles como su principal amenaza (42%), por encima de la media global, y sitúan la relocalización y regionalización de operaciones entre sus principales respuestas estratégicas (67%, frente al 60% global). También son quienes conceden menos importancia a la competencia procedente de sectores adyacentes (32%).
La imagen que emerge es la de una industria bien posicionada para gestionar la fase final de los vehículos de combustión. Sin embargo, la presión derivada de los aranceles, los desafíos de las cadenas de suministro y el avance de nuevos competidores exige asegurar que esta etapa sirva como puente hacia el futuro y no como un fin en sí misma.
En la práctica, una estrategia de desvinculación saludable incluye:
- Reglas transparentes de asignación de capital que obliguen a los negocios en declive a competir por las inversiones en igualdad de condiciones con las nuevas áreas de crecimiento.
- Calendarios y criterios de decisión claros para retirar líneas de producto, herramientas y plataformas.
- Planes de transición de la plantilla que consideren la recualificación y la reasignación del talento como prioridades estratégicas, y no solo como cuestiones de recursos humanos.
- Un responsable ejecutivo de gestionar el repliegue del negocio tradicional, distinto del responsable de desarrollar las nuevas fuentes de crecimiento.
Este último aspecto es, probablemente, el más importante. En muchas empresas de automoción, las nuevas iniciativas cuentan con un liderazgo claramente definido, mientras que el repliegue de los negocios tradicionales queda en manos de la evolución natural del mercado, los ciclos de amortización o los responsables de las unidades afectadas.
Para tener éxito, las compañías deben gestionar de forma simultánea el desarrollo de los nuevos negocios y la reducción progresiva de los modelos heredados, tratándolos como dos programas estratégicos complementarios, dotados de recursos y de una gobernanza equiparable a la del propio plan anual de negocio.
Corregir este desequilibrio será una de las diferencias más visibles entre las empresas de automoción preparadas para el futuro y las que siguen operando con los enfoques del pasado.
Tres arquetipos de empresas de automoción
¿Dónde se sitúa tu empresa?
Los resultados de la encuesta ofrecen a los directivos del sector de la automoción una visión especialmente clara de su posicionamiento. Los encuestados, tanto fabricantes de vehículos (OEM) como proveedores, se agrupan según sus respuestas sobre las tecnologías, capacidades y fuentes de valor que priorizan, los cambios estratégicos y organizativos que prevén acometer y las áreas de la cadena de valor en las que planean invertir.
A partir de este análisis emergen tres arquetipos claramente diferenciados. Cada uno presenta fortalezas específicas, vulnerabilidades propias y una respuesta distinta a tres cuestiones fundamentales: ¿por qué una empresa corre el riesgo de quedarse atrás frente a competidores con menos experiencia?, ¿qué capacidades distinguen a las compañías que superan con éxito estas transiciones?, y ¿cómo desarrollar nuevos negocios sin poner en riesgo aquellos que hoy financian la transformación? El valor de este marco no reside en clasificar a cada empresa en una única categoría, sino en identificar su orientación estratégica predominante y, con ella, los riesgos asociados. Los tres arquetipos están presentes, en mayor o menor medida, en todos los mercados analizados.
- Productores industriales con enfoque interno
- Diversificadores orientados al crecimiento
- Digitalizadores centrados en el producto
Productores industriales con enfoque interno
La identidad competitiva de los productores industriales con enfoque interno se fundamenta en un conjunto de competencias técnicas y operativas que han sido desarrolladas con dedicación, cuentan con un profundo conocimiento interno y, actualmente, son altamente valoradas por su base de clientes tradicional. En contextos de transición, su estrategia tiende a centrarse en fortalecer y profundizar estas competencias existentes.
Aunque sus productos mantienen un reconocimiento destacado por su calidad técnica dentro del sector y la operación genera flujos de caja significativos, este perfil es vulnerable al dilema del innovador descrito por Christensen. La asignación racional del capital, orientada a maximizar el retorno del portafolio actual, puede llegar a descartar sistemáticamente las oportunidades de inversión disruptivas.
Por otro lado, una limitada capacidad para captar cambios en el entorno provoca que la entrada de competidores de industrias relacionadas con propuestas de valor significativamente diferentes sea percibida como una eventualidad marginal. Cuando el cambio se vuelve evidente y requiere acción, la ventana de oportunidad para competir se ha reducido considerablemente. Este escenario presenta desafíos importantes para aquellas organizaciones que buscan transformar su modelo de negocio y capitalizar nuevas oportunidades.
Diversificadores orientados al crecimiento
Los diversificadores orientados al crecimiento cuentan con todas las capacidades dinámicas necesarias para desarrollar nuevas ventajas competitivas. Sus conversaciones estratégicas se centran en la exploración de nuevos mercados, segmentos de clientes y modelos de ingresos—incluyendo flotas comerciales, plataformas de movilidad, expansión geográfica en el sur y sudeste asiático, así como adquisiciones cuando el crecimiento orgánico resulta demasiado lento.
Este perfil es eminentemente externo y con una clara predisposición hacia la acción: las alianzas estratégicas, licenciamientos y la participación en ecosistemas son instrumentos naturales, más que excepciones. Frecuentemente, son los actores más activos en términos de adquisiciones dentro de su sector y operan con comodidad simultáneamente en múltiples fuentes de valor.
Su principal vulnerabilidad radica en que, a menudo, son más eficientes construyendo nuevos negocios que en desmantelar aquellos que han quedado obsoletos. A medida que proliferan las nuevas unidades, los negocios heredados suelen persistir en paralelo, demandando la atención del liderazgo y capital, pero careciendo de planes claros para su retirada.
Digitalizadores centrados en el producto
Los digitalizadores centrados en el producto cuentan con una fuerte capacidad de detección y comprensión del cambio tecnológico. Han identificado la oportunidad y la están aprovechando mediante inversiones agresivas en software, inteligencia artificial y plataformas digitales, que generalmente desarrollan internamente. Reconocen que el vehículo está evolucionando hacia una plataforma y están comprometidos con la propiedad y control de dicha plataforma.
Sin embargo, suelen enfrentar desafíos en la transformación organizacional. Construir capacidades de software dentro de una organización cuya gobernanza, ritmo de toma de decisiones y cultura están orientados predominantemente al desarrollo de hardware genera fricciones difíciles de superar, incluso con una inversión significativa. Con frecuencia, estas nuevas capacidades digitales existen como islas dentro de la empresa: cuentan con financiación y recursos humanos visibles, pero están estructuralmente desconectadas del ritmo operativo del resto del negocio.
Arquetipos estratégicos
Conviene señalar que estos arquetipos representan posiciones, no destinos. Además, tienen un carácter diagnóstico, no prescriptivo. No existe una trayectoria lineal de industrialista a digitalizador y, posteriormente, a diversificador. Las empresas avanzan en distintas direcciones, a diferentes ritmos y desde puntos de partida distintos. Una empresa que se identifique con el arquetipo del digitalizador no necesita convertirse en diversificadora; necesita abordar las carencias de transformación asociadas a ese perfil. Del mismo modo, una empresa que se reconozca como diversificadora no debe reducir sus ambiciones de crecimiento, sino desarrollar una disciplina equivalente para gestionar la retirada progresiva de sus negocios más maduros.
Para los tres arquetipos, la capacidad de participar en ecosistemas será una competencia fundamental. Durante los próximos cinco años, las fronteras entre la industria de la automoción y el ecosistema de movilidad en sentido amplio, entre vehículo y plataforma, y entre fabricantes y empresas tecnológicas seguirán difuminándose. La participación en ecosistemas pasará a ocupar una posición cada vez más central en el propio modelo operativo.
Según este marco, la participación en ecosistemas actúa como un acelerador de las capacidades de detectar oportunidades (sensing), aprovecharlas (seizing) y transformar la organización (transforming). A medida que el capital, el talento y la innovación fluyen a través de redes de colaboración, las empresas capaces de desenvolverse eficazmente en estos ecosistemas podrán acceder a capacidades y recursos que no tendrán que desarrollar ni mantener por sí solas.
Las organizaciones que operen de forma natural dentro de los ecosistemas que las rodean contarán con una ventaja competitiva frente a sus competidores, independientemente de la estrategia que sigan.
Próximos pasos
Definir la agenda de reinvención
Los arquetipos son valiosos precisamente porque ofrecen una perspectiva estratégica desde la que analizar el conjunto de la agenda de transformación. En la actualidad, muchas agendas de la alta dirección del sector se articulan en torno a iniciativas concretas, como un programa de vehículos eléctricos, una plataforma de software o una revisión de la huella industrial, en lugar de centrarse en las cuestiones estructurales que esas iniciativas pretenden resolver.
Sin embargo, las iniciativas por sí solas no bastan. Sin una agenda de transformación subyacente, las cuestiones más profundas relacionadas con la reinvención del negocio permanecen sin respuesta, incluso cuando cada iniciativa se ejecuta con éxito.
A medida que las empresas dirigen su mirada hacia 2030 y más allá, destacan varias prioridades clave.
Cinco prioridades para la alta dirección del sector de la automoción
De cara al futuro, las empresas de automoción deben tener presente una última consideración. No basta con incorporar nuevas tecnologías o desarrollar nuevas capacidades. Para competir con éxito en 2030 y más allá será necesario impulsar una transformación organizativa y cultural.
Los resultados de la encuesta muestran que estar preparado para el futuro no depende únicamente de la capacidad de producción, la eficiencia industrial o el dominio del hardware y el software. También exige desarrollar una mentalidad, unas estructuras organizativas y unos modelos de gobierno capaces de fomentar la innovación y la agilidad. Ha llegado el momento de empezar a prepararse.
